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国君:借鉴友邦(01299)成功转型经验,上市险企应围绕客户需求改善渠道结构和质量

2020年2月11日 16:24:54

本文来自 微信公众号“欣琦看金融”,作者:刘欣琦、谢雨晟。文中观点不代表智通财经观点。

本报告导读

本报告详细分析上市险企应在借鉴友邦(01299)中国代理人渠道转型成功经验的基础上铸就差异化竞争优势。看好明确目标客群并坚定推行中长期渠道改革的公司前景。

摘要

国内险企渠道转型的短期考核压力导致改革难度大于预期:目前各家保险公司继续通过短期费用投入拉动人力增长的发展模式对应的“价值投入比”将持续下降,长期来看费用驱动的人力粗放式发展模式不可持续,应该通过合理的基本法平衡公司与渠道的利益。但我们通过调研发现,目前很少有公司有魄力进行彻底的渠道结构改革,原因在于当下各家公司代理人队伍的体量较大,改革短期来看将导致队伍数量的压力和业绩的波动,从而导致公司阶段性个险新保增速低于同业,给管理层带来巨大的业绩压力。

重点打造符合客户需求的高质量渠道体系是友邦中国转型的核心:2010年,友邦中国面临代理人渠道发展瓶颈期,面对困境公司明确以中高端客户为目标客群,确立以渠道、产品和服务为重点的三大转型主线,先后通过设定三个“五年计划”推动实现新业务价值和营运利润行业领先。作为转型的重中之重,渠道改革在“代理人渠道2.0计划”的引领下,从招募、考核、激励和培训等方面着手,四年内实现队伍的“清虚”、“优增”和“高留”。近年来,友邦中国的“价值投入比”显著高于国内同业,公司顺利步入渠道高质量发展新周期。

上市险企应清晰定位目标客群,围绕客户需求改善渠道结构和质量:当下,国内寿险行业正面临渠道结构转型的关键时点,我们认为,上市险企应当在借鉴友邦中国渠道变革经验的基础上,根据自身特点从地域和客群选择、转型速度和力度等方面寻找差异化竞争优势,通过渐进式的渠道转型实现各年度间相对平稳的业绩。一方面,清晰定位目标客群,针对现有的客群分层分类,通过差异化的服务提升客户粘性;另一方面,通过渐进式清退低产能人力、优化基本法吸引优质人才、完善培训体系实现人力长期留存等方面,改善代理人队伍的结构和质量,并通过队伍的分层管理匹配不同客户的保障和理财需求。

投资建议:维持行业“增持”评级。当下为寿险行业代理人渠道的结构性转型期,各家公司逐渐从粗放式的人力增长模式转变为高质量发展模式。我们认为,明确定位目标客群并坚定推行中长期渠道改革的保险公司将抢占优质代理人资源,有望在寿险发展新周期中获得领先地位,应当给予更高的估值。建议增持中国平安(02318)/中国太保(02601)/新华保险(01336)。

风险提示:2020年开门红低于预期;利率超预期下行;权益市场大幅回调。

1.引子:个险渠道改革进行时,短期考核压力导致改革难度大于预期

友邦中国的渠道发展在中国保险行业中始终处于领先地位,主要体现在两个方面:一是“价值投入比”(寿险新业务价值与手续费及佣金支出的比值)显著高于同业,2018年,友邦保险的比值达到3.28,而国内上市险企的比值普遍低于0.9倍,体现出友邦保险代理人在同等费用投入下创造的新业务价值是国内上市公司代理人的3倍以上,即公司投入的成本产生的效用更高;二是公司注重渠道利益与公司利益的平衡。公司通过在代理人队伍上的大量投入,如中高端人力增员、高质量培训、科技投入与赋能等,将部分利益让利给代理人,实现更高质量的代理人招募以及更高比例的代理人留存。

目前各家保险公司继续通过短期费用投入拉动人力增长的发展模式对应的“价值投入比”将持续下降,长期来看费用驱动的人力粗放式发展模式不可持续,应该通过合理的基本法平衡公司与渠道的利益。但我们通过调研发现,目前很少有公司有魄力进行彻底的渠道结构改革,原因在于当下各家公司代理人队伍的体量较大,改革短期来看将导致队伍数量的压力和业绩的波动,从而导致公司阶段性个险新保增速低于同业,给管理层带来巨大的业绩压力。

本报告通过详细分析友邦中国的个险渠道转型成功经验,启发国内上市险企在寿险渠道结构变革中寻求差异化竞争优势,实现高质量发展。

2.他山之石,可以攻玉:友邦中国个险渠道变革之路

2.1 及时转型推动友邦中国走出历史危机

2008-2009年,国内寿险市场高速发展,各家保险公司为了迅速获得保费规模和市场份额纷纷推动寿险渠道粗放式发展。在这一时期,友邦中国面临巨大的内外部压力,业务质量不断下滑:外部环境上,友邦中国受母公司AIG破产风波影响,品牌效应大打折扣,金融危机导致的负面影响远大于同业;内部经营上,友邦中国与其他国内同业一样,盲目陷入代理人渠道的“人海战术”,一度对代理人招募放宽标准,既有的专业化、规范化优势不断减弱,代理人人均产能不断下降,活动率仅为20%左右。

2010年,国内寿险行业代理人渠道发展出现瓶颈,代理人收入增长缓慢、劳动关系体制不健全等问题导致增员困难,部分保险公司开始着手建设精英代理人队伍。友邦中国面临艰难的历史抉择,一是学习友邦印度的策略,建立十万大军的“人海战术”,短期来看能为公司带来保费的快速增长;二是走精兵路线,控制队伍质量。这意味着巨大的风险,在行业增员困难的背景下选择主动“清虚”,一方面会带来销售队伍的动荡,另一方面将面临保费和市场份额的下滑。管理团队最终从公司长期发展的角度考量,坚持“以客户为中心”的战略目标,选择了第二条路。

这一战略决策对公司后续的发展至关重要。公司随即推出了“第一个五年计划”(2010-2013年),在明确以客户利益为中心的基础上提出“回归保险保障本质”和“回归代理人渠道”两大转型战略。其中“代理人渠道2.0计划”(“Agency 2.0”)是“第一个五年计划”的核心,也是友邦重回高价值发展的重要转折点。转型初期非常艰难,公司代理人人数从巅峰时期的3万余人一度缩减至1.5万人,2010年个险新保增速9.6%,显著低于行业平均32.4%的水平,市场份额也从2009年的1%迅速下降至2010年0.8%。作为上市公司,友邦中国面临着巨大的内外部压力,而管理层清晰坚定的战略目标最终帮助公司走出困境。截至2013年末,友邦中国提前一年实现了第一个五年计划的战略目标,实现新业务价值翻三番,复合增速达36.4%,税后营运利润复合增速31.8%,公司顺利步入高质量发展轨道。

2014年,面对新客户生态、新环境生态和新竞争生态,友邦中国宣布了“第二个五年计划”(2014-2018年),公司延续和升级“第一个五年计划”的战略规划,进一步提出了卓越的客户服务计划、推进代理人职业化、聚焦回归保障、O2O服务战略,以及推进银保合作模式专业化等目标。有了前期的积累与沉淀,公司“第二个五年计划”走得愈发稳健和自如。截至2018年末,友邦中国新业务价值复合增长率42.2%,税后营运利润复合增速33.5%,五年里各项价值指标均实现提速增长,且保持行业领先。

2018年,友邦中国再一次宣布“新五年计划”(2018-2022年),提出以“客户引领的业务革新”为中心,大力投入“卓越人才与组织能力建设”以及“科技驱动领先优势”,着力发展“代理人渠道优质增员”、“代理人渠道3.0转型”和“卓越多元渠道”三大业务策略。公司“新五年计划”与过去九年坚持的发展战略一以贯之,继续坚持以客户为中心提供品质保障,深化代理人渠道革新,并将客户体验作为衡量渠道品质的标准,在数字化和健康产业差异化的发展道路上行稳致远。

2.2 明确以中高端客户为中心的渠道、产品和服务转型

2010年上市以来,友邦保险明确定位走“高价值”发展路线,提出价值转型。友邦中国顺应集团战略方针,明确目标客群,坚持高标准渠道建设,坚守保险保障本质,建立客户服务体系,从代理人队伍、产品结构和客户服务等方面着手转型。

2.2.1. 明确定位中高端客户为目标客群

友邦中国在战略转型中最为核心的因素是明确定位中高端客户为目标客群。面对转型初期保费增速下滑、市场份额承压等问题,友邦中国没有选择扩大目标客群,而是坚持在自己定位的中高端客户中精耕细作。这一战略定位为后续渠道选择、产品设计和服务增值等方面打下了坚实的基础,是公司成功实现价值转型的根本。

友邦中国在明确中高端客户为目标客群的基础上,进一步挖掘不同细分市场客户的需求,将存量客户分为中高端客户及高净值客户两个层级,通过提供差异化、个性化的服务创造高于客户预期的优质体验。

2012年为友邦中国“客户年”的起始年,公司坚持“以客户为中心”,深耕客户经营。公司特设了首席客户官(CCO),并将公司净推荐值(NPS)和客户易互动度(CES)作为量化考核指标,衡量公司与客户的互动关系。数据显示,2018年友邦代理人净推荐值达48%,代理人易互动度达94%,均处于市场领先地位。

2.2.2. 建设坚持高质量发展的渠道体系

为匹配中高端客户的购买体验以及复杂程度较高的产品体系,公司确立以高素质的代理人队伍为核心的渠道发展策略,先后在三个五年计划中提出“代理人渠道2.0计划”、“卓越代理人”战略、代理人渠道优质增员以及“代理人渠道3.0计划”,将代理人渠道高质量发展的战略目标放在转型中至关重要的位置,转型推动友邦中国实现人均新业务价值迅速提升。截至2018年末,公司人均新业务价值达22,976美元。

2.2.3. 建立基于保险保障本质的产品体系

基于中高端客户定位,友邦中国确立设计满足客户需求的产品体系和利于销售这些产品的渠道团队。产品方面,针对中高端客户的普遍需求,确立以长期保障型产品为主,长期储蓄类产品为辅的高价值率产品体系。在第一个五年计划中,公司明确回归保险保障本质,开发以重疾险为主的保障型产品“全系列”,帮助公司在转型初期新保增速低于行业的情况下长期保持新业务价值同业领先;第二个五年计划中,公司进一步聚焦回归保障,更加专注于细分领域产品的挖掘和开发,比如医疗、重疾、养老及财富增值和传承等,一方面满足客户的多样化需求,另一方面也坐稳行业内的高价值宝座,转型以来公司新业务价值率大幅提升,从2009年的25.5%上升至2019年上半年的93.2%。

2.2.4. 创建满足客户需求的服务增值体系

友邦中国通过深入挖掘客户最迫切需求,在服务资源上大力投入,助力代理人加强客户粘性、提升客户体验。一方面,公司创新科技应用将服务贯穿客户购买保单的全过程,从售前、售中和售后等多个角度改善客户购买体验,实现服务增值。公司年报显示,截至2019年中期,公司数字化普及率达到100%,线上单均承保不到5秒钟,保单结案率从原先的5天缩短至最低30分钟,数字化运用大幅提升客户体验、改善工作效率。

另一方面,公司积极建立健康服务管理平台,定位为客户的“健康管理伙伴”,通过优质、贴心的服务感动客户,提升客户的粘性。比如,友邦于2017年首创个人移动健康管理平台“健康友行”,旨在通过会员的日常步行、睡眠、每日健康知识问答互动等交互培养客户的健康习惯。这一项目从疾病预防入手逐步成为值得客户信赖的“健康管理伙伴”。根据公司年报显示,参与“健康友行”计划的客户加保率远高于普通客户、退保率远低于普通客户。

2020年起,友邦中国推出“愈从容”重疾专案管理服务,通过自有专属服务团队针对客户疑似病情早期介入、确诊就医高效协助和愈后健康指导关爱等方面为客户提供专业、长期、周全的服务,满足客户在医疗资源协调、重疾理赔、心理建设等各方面迫切需求,进一步深化公司“健康管理伙伴”的定位。

2.3. 转型重中之重是构建高质量个险渠道体系

在一系列渠道能力建设改革方案引领下,公司自2010年起构建全新的个险渠道体系,分别从代理人“清虚”、“优增”和“高留”等目标入手,通过强化代理人管理、修改基本法、优化培训体系等方式有效培养人才和把控队伍质量,实现代理人团队的高质量发展。

2.3.1. 强化代理人日常管理,精简低产能人力

友邦中国对代理人渠道转型的目标是坚持走精英路线,建立一支专业、高素质的代理人团队。因此,面对“人海战术”导致的队伍质量下滑,公司将2010-2013年的主要改革目标设定为“清虚”。

2011年起,为了鼓励代理人全职,友邦中国对代理人加强晨会和活动量管理,每天出勤情况实行“二次打卡”制度,考勤结果直接影响代理人的晋升与激励。此外,公司对人力的考核指标从“代理人数量”转变为“活动代理人数量”,引导队伍发展从追求数量转移到追求质量。代理人人数从巅峰时期的3万人迅速下降至1.5万人,缩减的人力主要来自于公司主动劝退的兼职代理人,高质量的精英代理人得以留存,代理人的活跃人数逐步提升。

2.3.2. 全面修订基本法,实现优质增员

2013年以来,在存量队伍符合公司发展要求的基础上,友邦中国将发展重点转为招募高素质代理人,代理人的总人数和活跃人数都实现了稳步提升。

一是严格把控前端准入。公司非常重视招募程序的把关,全面升级新人的筛选标准。友邦中国实行“卓越代理人”计划以来,根据新人的具体情况先后推出金领计划(GA)、菁英计划(HA)、星生代计划、新秀计划(SA)和钻石计划(DA)等五套人才计划,通过设置较高的入门门槛以及公司3-5轮面试甄选高素质人才。此外,公司借助大数据平台实现优质增员,比如建立“iRecruit”、“友待开启”等代理人数字化人才库,通过职业评估甄选和组建团队。

二是优化代理人考核与管理。公司考核与晋升基数不断增加,带动公司代理人产能逐年提升,截至2018年末,公司代理人月人均产能达到15,028元,大幅高于行业水平。同时,公司通过科技应用建立代理人的数字化作业平台,优化团队管理。比如,2018年,公司上线综合性的代理人活动管理工具 “Master Planner”,帮助团队管理者在代理人招募、绩效评估和业务规划等多个方面进行系统有效的代理人活动管理。

三是提升代理人激励机制。公司吸取2010年以前代理人因低产能和低收入导致工作动力差、流失率高的教训,在“代理人渠道2.0”计划下明确提出代理人收入应当高于社会平均工资,因此各级代理人,尤其是新人的奖金津贴体系显著升级,且补贴时间有所拉长,立足于队伍的长期发展。此外,改革后代理人的收入想象空间迅速加大,其活力逐渐迸发,由此吸引了一大批高质量人才加盟。比如,根据现有的基本法,友邦中国的新人代理人补贴长达18个月,最高新人津贴达30.7万元,有效帮助新人度过刚入行的适应期。同时在获得最高新人津贴的情况下,该新人累计的佣金最低可达26.4万元(未包含季度奖金、竞赛奖金等),即新人在完成公司设定的考核目标的情况下前18个月最高可获得57.1万元的收入,在行业内极具竞争力。

此外,友邦中国把百万圆桌会议(MDRT)会员资格作为高端代理人激励的标杆,近年来公司MDRT会员人数迅速扩张。2011-2018年,友邦中国MDRT会员人数从163人大幅提升至2,080人,2018年会员人数是2011年的12.8倍。同时,MDRT会员占代理人人数的比例从2011年的0.8%大幅提升至2018年的5.0%。

2.3.3. 建立完善的培训体系,提升队伍留存

友邦中国通过建立完善的培训体系提升代理人的留存率。配套的培训体系使新加入的代理人迅速提升专业能力和素养,避免因没有新单保费收入而引发的“大进大出”现象,从而提升整体队伍的留存水平。友邦中国的培训体系是一个持续性的、有规划的完整系统,主要包含三大特色:

一是培训体系系统全面。伴随代理人的不同成长阶段,友邦中国会制定一整套基础管理培训,比如对新人的业务培训、主管的增员培训、经理的管理培训等,为代理人补充知识,提高销售技巧,改善心态,帮助代理人养成良好的工作习惯。比如,公司2014年针对“星生代”人才计划共计投入1亿元,主要用于队伍的培训支持和财务补贴。公司为通过选拔的代理人开设了专属、长期的培训课程,包括12天的体验培训以及12个月的系统培训,期间提供每月4500元的财务补贴,促进代理人迅速成长为主管。对于成功晋升的新主管,公司也有额外的财政支持,一般在2000-5000元左右,帮助代理人度过最困难的时期。

二是培训课程内容、形式多样。培训内容上,公司除了内部培训部开发的行销、管理等课程之外,还联手GAMA、LIMRA等国际机构,引入国际品牌课程专业认证,提升代理人综合能力。同时,公司培训涵盖知识、技巧、心态、习惯等多个方面,针对每个代理人的不同需要,有针对性地提供培训内容,比如设置了MDRT、CHFP、SAV、SUP等实用课程。培训形式上,除了传统的晨会和线下集中授课,公司通过科技赋能将大量的培训课程放入代理人的移动设备中,如“培训E导航”为代理人设计个性化的培训课程、“友邦资讯加油站”为代理人提供实时资讯更新及新鲜案例分享。

三是培训与荣誉体系挂钩。一方面将培训课程纳入优秀代理人的激励方案,吸引代理人提升产能;另一方面通过拉长考核与激励的时间线,实现高素质代理人的长期留存。比如,公司于2018年推出“卓越领袖培养计划”,为新人设定分别为1年、3年、5年的阶段性目标,从培养绩优主管成长为优秀团队引领者,到最后成为卓越团队领袖的职业发展路径。同时,公司在每个阶段分别为代理人提供高端的培训课程以及可观的现金激励(最高合计100万元),将有限的资源侧重投入在团队产能的提升上。

3.上市险企借鉴友邦经验的基础上铸就差异化优势

当下,国内寿险行业正面临渠道结构转型的关键时点,我们认为,国内上市险企应当借鉴友邦中国的渠道变革经验,但不可完全复制。一是地域和客群选择上,友邦中国受制于地域限制,业务范围主要集中在经济较发达的一线城市(2018年GDP占比超过全国的三分之一),为此公司建立以中高端客户为中心的发展定位,而国内上市险企普遍拥有全国性经营牌照,地域涵盖广阔、客户覆盖全面,因此对于整体客群的定位有所区别。二是个险渠道转型的速度和力度方面,友邦中国当年选择全力推动转型,坚决实行“清虚”和“优增”,同时管理层勇于抵抗短期业绩压力,而目前上市险企的代理人规模远超友邦中国当年3万人左右的队伍,又快又强的改革目标对各家公司的短期业绩压力预计远大于友邦中国。

在此背景下,我们认为当下的转型该转,但是不能急转,通过渐进式的渠道转型实现各年度间相对平稳的业绩。一方面,清晰定位目标客群,针对现有的客群分层分类,通过差异化的服务提升客户粘性;另一方面,通过渐进式清退低产能人力、优化基本法吸引优质人才以及完善培训体系实现人力长期留存等方面,改善代理人队伍的结构和质量,并通过队伍的分层管理匹配不同客户的保障和理财需求。

3.1. 明确以客户为中心的客群分类

近年来,国内各家上市险企相继提出“以客户需求为中心”的战略,但总体上对客户差异化服务的渗透程度还较低。考虑到国内上市险企的客群遍布全国各地,客户的类别和偏好受地域、收入等因素影响差异较大,因此我们认为在现有的客群基础上精耕细作,实现对客户的分层分类是各家公司未来的发展方向。具体来看,各家公司可以借鉴友邦中国高质量代理人匹配中高端客群的发展模式,将现有客户初步划分为普通客户和中高端客户两层体系,相应地匹配差异化的代理人进行专属服务,提升客户的粘性。

普通客群是目前国内上市险企的主要客户来源,根据2018年年报数据显示,中国平安个人客户数达1.84亿人、中国太保集团客户数达1.26亿人、中国人寿的客户数达5亿人,规模巨大。面对现有的客户群体,保险公司可以通过客户脸谱绘制划分客群,如年轻客群、银发客群、少儿客群、女性客群等,进行差异化的客户服务以提升客户体验。

中高端客群的获取与留存是国内上市险企目前发展的重点之一。中国城市化速度很快,中产家庭的规模在快速增长,且财富逐渐向中高端客户集中。数据显示,2018年中国城镇家庭年可支配收入超过20万元的富裕家庭为3,828万户,预计到2030年有望增长至2.2亿户,这些家庭对于保险的需求也会相应提高。

客群细分为差异化客户服务打下基础。针对普通客群,保险公司可以通过集约化资源创建统一的保险产业链服务平台,一方面满足客户最迫切的保险服务需求,另一方面建立标准化的服务流程便于大批量复制和管理。近年来,各家上市保险公司已经相继布局健康、养老产业链服务,推出特色化的增值服务体验,吸引和留存客户。针对中高端客户,友邦中国的经验表明通过提供一对一的专属服务有助于带给客户尊贵体验。近年来各家上市险企逐渐开始组建高质量团队服务中高端客群,比如中国平安的“优才计划”,中国太保的“MDRT人力”,以及中国人寿的“星级代理人”等。

3.2. 构建围绕目标客户需求的渠道建设

目前来看,考虑到股东利益、上级考核等因素,上市寿险公司更为偏重和关注短期经营业绩,在寿险行业进入高质量发展新周期的背景下依然主要采用短期费用投入推动人力、新保增长。我们认为,考虑到当下各家公司的代理人队伍规模庞大,应当采用渐进式的改革模式,给予管理层有适度容忍期限的考核机制,逐步从短期费用激励过渡到基于基本法利益的代理人渠道建设,建立满足代理人发展需求的系统培训体系,针对渠道进行“清虚”、“优增”和“高留”的全流程转型,实现新周期下的高质量发展。

3.2.1. 渐进式清退低产能人力

目前,国内上市险企的代理人队伍规模庞大,通过短期内提升基本法考核标准剔除低产能人力的做法将导致队伍大盘不稳,造成业绩巨大波动。因此相较友邦中国一气呵成的渠道结构转型,上市险企在节奏把握上更偏向于渐进式的推进模式,在维持大盘稳定的基础上逐渐改善队伍质量,保持平稳的业绩增长。目前来看主要做法有两种:一是 “胡萝卜+大棒”模式,一方面将升级的基本法考核落实到位实现“清虚”,另一方面根据内外部环境变化辅助阶段性的费用激励,实现整体大盘队伍的收入平稳;二是温和式推进模式,优先通过加强日常管理提升代理人的活动量,在此基础上分阶段推出升级的基本法考核制度,实现大盘质量的缓慢提升。

中国平安已率先于2019年启动代理人渠道转型,通过严格的考核清退政策改善队伍的质量。截至2019年三季度末,公司代理人数量124.5万人,较年初下降12.1%。代理人“清虚”推动人均件数迅速提升,前三季度代理人月均个险新单件数1.39件,同比增长9.4%。

3.2.2. 优化基本法吸引优质人才

为稳定整体大盘数量,“优增”和“清虚”相辅相成,而基本法修改是实现“优增”的基础。2019年以来各家上市险企已经先后启动以优质增员、产能提升为目标的基本法升级换代,中国平安和中国人寿目前已经率先实施了新版基本法,中国太保和新华保险预计也将于2020年相继推出全新的基本法。

借鉴友邦中国的经验,基本法修改主要从招募、考核和激励三方面入手,共同引导高质量和高产能团队。招募方面通过提升新人招募的门槛、鼓励全员优质增员等方式提升入口端人力质量,尤其关注能够帮助客户提供除保险以外的医疗、健康需求解决方案的代理人。考核方面提升考核基数和要求,牵引代理人提升产能。激励方面逐渐将短期费用激励转化为长期稳定的基本法利益,匹配丰富的荣誉体系,牵引代理人成为绩优人才和管理人才。比如,2019年中国平安将 “优才计划”拓展到全国范围,通过重点招募优质代理人实现增员质量和产能的提升。同时,针对“优才计划”,公司设置专属荣誉体系,吸引有才之士。

3.2.3. 完善培训体系实现人力长期留存

在优增的基础上,公司需要通过完善的培训体系提升代理人的质量,实现留存。目前各家公司对代理人的培训投入和效果相对欠缺,主要集中在新人基础培训、新主管衔接培训等方面,未能将培训的理念潜移默化地融入到代理人的日常销售中,且缺乏追踪和考核评价机制,对代理人技能的提升较为有限。

从友邦中国的经验来看,培训是实现代理人能力提升并得以长期留存的至关重要的部分。一方面保险公司应当增加培训资源投入,针对各个层级的代理人设计差异化、系统性的培训体系,让每位代理人可以通过公司的培训有所收获。另一方面,主管代理人应该强调管理职能,增加在队伍辅导和人才发展上的精力投入。友邦中国非常推崇老人带新人的培训模式,并且鼓励一位新人由多位老人共同培养,实现个人能力的迅速提升。麦肯锡数据显示,当前国内寿险公司主管代理人的时间分配中,约有70%用于销售业绩的管理,仅有30%的时间用于代理人辅导和职业发展规划,而未来建议主管代理人大幅提升用于团队培养上的时间分配,帮助团队成员取得长远的业绩,实现团队的高产能和高留存。

4.投资建议:推荐明确目标客群并坚定推行中长期渠道改革的险企

当下为寿险行业代理人渠道的结构性转型期,各家公司逐渐从粗放式的人力增长模式转变为高质量发展模式。我们认为,明确定位目标客群并坚定推行中长期渠道改革的保险公司将抢占优质代理人资源,有望在寿险发展新周期中获得领先地位,应当给予更高的估值。

中国平安长期以来践行优质的客户服务理念,且于2019年下半年起率先启动渠道结构性转型:一是针对中高端客群在全国范围内推广“优才计划”,目前已经取得一定的进展;二是公司“清虚”态度坚定,预计人力结构调整对长期业务稳健发展较为有效;三是公司新版基本法已投入使用,预计将助力渠道成为新周期发展的新动能。

目前,中国平安/中国太保/新华保险/中国人寿/中国太平五家公司的P/EV分别为1.06/0.66/0.63/0.80/0.29,平均P/EV为0.69倍,板块估值处于历史估值低位。因此维持行业“增持”评级,建议增持坚定推行代理人结构转型的中国平安,以及估值处于历史底部的中国太保和新华保险。

5.风险提示

1) 2020年开门红销售大幅低于预期,新业务价值增速和新保增速承压;

2) 利率超预期下行给新增投资资产及到期再投资资产带来超预期配置压力;

3) 权益市场大幅回调造成权益资产投资收益率大幅下滑。

(编辑:李国坚)

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