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互联网保险行业赛道众多,众安在线(06060)承保业务盈利在望

2020年6月4日 17:58:29

本文转自微信公众号“王剑的角度”,作者:国信证券非银团队,原标题:互联网保险深度解析:混沌有道。

摘要

主要结论:互联网保险的潜在触角无所不在,赛道众多

本篇报告的主要目的在于回答以下问题:互联网保险企业的本质是什么?具有怎样的主要特征?我们具体以寿险、车险和健康险等子行业为例,做出我们的分析。保险业务的本质特殊,以致互联网保险的潜在触角无所不在,具体生态难以预期,潜在的天花板难以衡量,使得众多的初创企业仿佛在一片混沌中寻找商业价值的突破口。

综合分析,互联网保险往往具有以下特征:(1)新兴企业需要面对较大的竞争压力,往往聚焦于细分赛道以求发展;(2)创新空间过大,难以预测,科技对人以及对物的影响甚至可能会颠覆一个险种;(3)各子行业的发展易受上下游产业或者相关机构参与者的影响,未来生态或各不相同。

互联网保险:混沌中明晰

保险业务的本质在于通过风险的对冲和转移实现盈利,但围绕各种风险,各子行业需要面对不同的上下游对象,导致各子行业未来的生态并不十分清晰,难以预期。我们以三个比较受关注的子行业为例,以总结互联网保险企业的特征:

(1)寿险行业:鉴于寿险产品的复杂,新兴寿险企业往往聚焦于定期寿险产品等细分赛道,以满足互联网用户对用户体验的高要求,竞争压力大;(2)车险行业:新兴科技对机动车的影响非常大,一方面使新兴车险企业有能力对传统业务模式进行创新,但另一方面,随着自动驾驶等技术的推进,传统的车险模式甚至会被颠覆;3)健康险行业:健康险生态历来是由商业体系和公立体系组成,且受医疗体系的影响,所以商业健康险的发展历来不是独立的,例如在美国,新兴企业往往以契合生态为主,先聚焦细分赛道以寻求突破机会。

投资建议(略)

本专题报告的相关投资标的为众安在线(06060),我们预计其保险业务盈利在望,同时科技输出业务正持续扩张,参考国际同业Guidewire的成长轨迹,前景不可小觑。

风险提示

第一,经济下滑超出预期;第二,承保业务的亏损超出预期,限制扩张步伐;第三,行业竞争加剧,或渠道面临分流压力等。

目录

  一、互联网保险:混沌中探寻

  二、保险科技企业:道阻且长,各有不同

  2.1 寿险保险:重在赛道策略

  2.2 车辆保险:重在战略布局

  2.3 商业健康险:重在生态契合

  2.4 P2P保险:重在模式创新

  2.5 辅助创新:重在竞争格局

  三、互联网保险标的:众安在线

  3.1 基本业务情况:承保业务盈利在望

  3.2 科技业务情况:持续构建竞争壁垒

  3.3 投资建议(略)

  四、风险提示

报告正文

本篇报告的主要目的是讲述并分析互联网保险的基本面貌,以定性分析为主,重点描述寿险、健康险、车险以及P2P等受我国投资者关注较大的领域,最后我们具体分析众安在线。

01 互联网保险:混沌中探寻

我们构建保险业务的商业模型,如下图所示,以试图解释互联网保险的商业逻辑。传统的保险业务类似于风险第三方,评估产生风险的一方,为承受风险的一方提供保险服务,在事故发生后提供经济补偿。即传统的保险业务涉及到两个重要的对象,即产生风险的一方和承受风险的一方,而其盈利的基础是对风险的精准定价。

  

但随着科技的快速进步,创新正逐渐动摇着传统的保险业务模式。例如,互联网渗透率的迅速提升,使得众多承受风险的一方可以高效地组织在一起,形成共保体系,在组织内实现单位风险的对冲,基本无需保险企业的参与。例如,自动驾驶技术可以改变车险中产生风险的一方,即由驾驶员变为提供自动驾驶技术的汽车企业,而此潜在的趋势可以逐渐颠覆传统的车险业务,使汽车企业可以通过销售产品责任险,以替代传统的车险产品。

正如上所述,科技的进步对保险业务的冲击十分巨大,甚至可能颠覆传统的保险业务模式。鉴于各保险子行业连结着不同的风险上下游,那么各保险子行业大概都面临着不同的变数。整个保险行业在科技的催熟下,仿佛进入了一片混沌。

为了高效地描述整个互联网保险领域的面貌,我们主要在报告里分析五个比较受关注的保险子领域,即寿险、车险、健康险以及P2P保险平台和科技输出等领域。

02 保险科技企业:道阻且长,各有不同

通过分析,各保险子行业往往在发展重点上各不相同:

(1)寿险行业的重点在于赛道策略,其新兴企业往往聚焦于定期寿险等简单赛道,以求突破;

(2)车险行业的重点在于战略布局,其新兴企业或是对车险服务的收费模式进行创新,以实现高频次服务,或者是布局更多附加服务,以提升整体服务的性价比;

(3)商业健康险行业的重点在于生态契合,因为健康险涉及到民生,会受到政府及医疗体系的影响,所以各企业需要与整个生态协同共进,而新兴企业往往是在与整个生态的契合过程中,寻找发展的突破口;

(4)P2P保险行业的重点在于模式创新,其新兴企业或局限于共保模式,止步不前,无法进一步提升商业价值,但有的企业持续创新迭代,例如部分实现了渠道价值,在线上组织人群,以团体为单位向第三方保险企业输出投保人等;

(5)科技输出行业的重点在于竞争格局,其新兴企业的发展空间直接受限于其下游客户的话语权,即如果保险行业的市场份额是较为集中的,那么科技输出型企业难以获得话语权,因为大型保险公司在科技研发方面有更大的规模效应,平摊成本更低,而如果保险行业的市场份额是平均的,且小型保险公司众多,那么科技输出型企业的话语权相对更高,市场空间自然更大。

2.1 寿险保险:重在赛道策略

在寿险行业,新兴互联网企业众多,典型的例子是Ladder,其在2015年创立于美国加州,业务聚焦在定期寿险产品这个细分赛道,目标用户是年龄在20岁到60岁之间的客户。Ladder是纯线上的寿险企业,利用新兴科技和手段,重塑定期寿险的购买流程,全程电子化,为客户提供简单快捷的全数字化服务,用手机即可完成投保流程。

同时,Ladder凭借对相关数据的长期积累和分析,可以在5分钟内完成对投保人的审核,做出核保决定。消费者能如此快速的购买定期寿险,这对于寿险行业而言是巨大的进步。

我们在Ladder的网站上做了一个模拟测试,大致的流程如下所示。在Ladder购买定期寿险,消费者需要在线上回答大概40个问题,最后邮寄唾液样品给Ladder,等待Ladder的决定和定价结果。(部分投保人需要提供唾液样品。)

  

综上所述,Ladder聚焦于定期寿险这一细分赛道。同时,根据其创始人的言论,Ladder的策略是先占据这一细分赛道以积累运营经验,之后会考虑增加新的保险品种。Ladder的策略似乎稍显保守,但其实正如我们在上文中所阐述的,保险科技企业往往面对着很大的竞争压力,即使在细分赛道。

目前,Ladder所在的赛道相对比较拥挤,其竞争对手包括Ethos Life, Fabric, Bestow, Ethos, Haven Life, Quality Term Life, Quoracy等,且大部分皆创立于2015年之后,备受资本青睐。例如,Ethos Life创立于2016年,在2019年进行C轮融资,投资人包括高盛和红杉旗本,其中红杉资本亦参加了B轮的投资。而创立于2015年的Ladder在2020年进行C轮融资,是备受产业基金青睐的科技企业,其投资人包括德国安联和美国的西北互助人寿。

大部分寿险科技企业聚焦于定期寿险这一赛道,其背后有着很强的商业逻辑,因为定期寿险确实是最适合互联网生态的寿险品种之一,其功能单一,只提供保障功能,责任固定,缴费固定,其盈利的本质更偏向于数据管理,而大部分的寿险品种皆在一定程度上偏向于储蓄业务,会涉及到资本市场的波动风险,管理难度较大。

2.2 车辆保险:重在战略布局

在科技创新方面,车险行业比寿险行业更加复杂,因为车险不仅仅涉及到人,还会涉及到物,而机动车本身就具有非常高的科技属性,会因为自动驾驶等科技手段的进步而变得异常复杂,可能会改变车险保险的发展轨迹。

举个例子,人工智能科技可以赋予机动车辆一定的拟人属性,那么当车辆在进行自动驾驶时发生了碰撞,赔付责任在哪一方?是汽车厂商、驾驶人还是车辆?如果是汽车厂商,那么未来的机动车辆保险将会逐渐变为产品责任险。如果是这样,传统的车险业务模式将大受冲击,而汽车企业将会逐渐主导车险行业的发展。所以,科技的进步对于车辆保险行业的潜在冲击是难以预估的。

同时,机遇同在,车险业务可以令保险企业进军更广泛的市场。车险企业可以通过链接地图导航应用、线下社交活动、车辆维修及销售等,创造更大的商业价值。

当下,随着数据科学的进步,以及5G网络和物联网技术的逐步推进,车险企业正面临着前所未有的机遇。行业内最典型的例子,莫过于太保产险在2016年参与投资的美国UBI(基于客户行为的保险)车险服务企业,Metromile,其对传统车险业务的收费模式进行了创新。Metromile的用户需要首先缴纳一个较低的基础月费,然后按照行驶里程缴纳额外的保费,超过250英里(新泽西州150英里)的行程免收取保费。

  

Metromile在收费模式上的创举,提升了用户使用车险服务的频率,从以年为单位变为以天为单位,扩大了车险服务的外延。所以,Metromile可以在提供车险服务的基础上,顺利向车险投保人提供硬件服务、路线导航服务、汽车定位服务、车辆故障即时诊断、线下活动通知等附加服务,其商业价值不言而喻。

同时,Metromile天然与Uber以及滴滴打车这类共享车辆的互联网平台具有很强的互补价值。Metromile可以根据不同的场景,为Uber类平台的使用者和驾驶人提供按照里程收费的保费服务以及附加服务。从这个角度出发,Metromile也可以直接切入平台类的业务,积累网络价值,创造巨大的商业价值。

2.3 商业健康险:重在生态契合

在一个竞争充分的环境中,各企业的商业健康险产品往往在性价比上差异并不大,而消费者购买商业健康险,除了关注健康险保单本身的性价比,还会看重最终的医疗服务提供者。所以,商业健康险企业往往会试图构建与医疗服务提供者更紧密的关系,以巩固自身的竞争优势。在美国,商业健康险行业的生态尤其如此。

首先,我们简要介绍一下美国的健康险生态。美国的健康保险体系由公共体系和商业体系组成,但其公共体系并不覆盖全部国民。

美国政府只向特定的群体提供公共健康保险,大约占全部人口的三成。美国的公共健康保险体系主要有两种,即自1966年开始生效的Medicare计划和Medicaid计划,其中Medicare计划主要向年迈以及残疾的美国国民提供健康保险,而Medicaid主要向处于经济困境中的群体提供健康保险:

(1)Medicare由联邦政府监管,是全美规模最大的健康保险提供者,由两个部分组成,即A部分和B部分,大约覆盖13%的美国人口。A部分是强制加入的,提供有限的住院医疗护理、驻家疗养服务及家庭保健服务等,而B部分并不是强制加入的,提供门诊医疗服务、放射科服务及家庭健康服务等。成员皆需要为A部分和B部分缴纳一定的费用(大部分的人可以豁免对A部分的缴费),且需要为最终的总费用缴纳免赔额和共同支付的部分。在此之外,成员通常会购买与Medicare相补充的商业健康险,例如Medicare Advantage;

(2)Medicaid由联邦政府和州政府共同资助,向处于经济困难的群体提供健康保险,大约覆盖一成左右的人口。在该计划下,联邦政府首先要求各州政府对特定人群实行覆盖,并制定最基本的医疗服务目录,同时,各州政府可以在此范围之外根据具体情况覆盖额外的人群,并扩大医疗服务目录。

另一方面,美国的商业健康保险行业发达,大约覆盖美国七成的人口,且六成的美国人是委托雇主为其购买商业健康保险。通常,美国的雇主会代表其雇员团体与第三方统一签订健康保险计划,或者是以具体的医疗资源使用情况而付费(大约覆盖了三成的雇员),或者是签订管理型的医疗服务计划(Managed care health insurance plan,大约覆盖七成的雇员)。而管理型的医疗服务计划,主要分两种,即健康维护组织(Health Maintenance Organizations,HMO)和首选提供商组织(Preferred Provider Organization,PPO),皆结合了健康保险和医疗服务等功能。PPO在就医范围上更加灵活,成员可使用其网络之外的医疗资源,成本比HMO高,而HMO需要成员选择日常的医疗服务提供商,且就医范围相对固定,成本亦更低。

综上所述,美国的健康险行业以商业为主导,以公共为辅助,即商业体系与公共体系协同交融,而互联网型的商业健康险企业则在此生态之上延续着传统的模式以寻求突破,竞争压力较大。在美国,龙头的商业健康险企业拥有极深的护城河,是初创企业难以在短时间内迅速超越的。例如美国联合健康集团(United Health Group)已经构建了大型的医疗网络,覆盖了130万专职医护人员以及6000多家医院和其他专业机构,实现了规模效应以及网络价值,可以更高效的满足消费者的需求。

而初创型的商业健康险企业在此生态之下,很难迅速摸索到可以挑战龙头企业的发展策略,所以在起初也是聚焦于一个细分领域,采取以守为攻的姿态。

典型的例子是Oscar Health,其创立于2012年,最初的商业目标是利用新兴技术,改善用户体验,开发由奥巴马医改法案所创造的个人保险市场(该法案旨在覆盖之前未被商业健康保险覆盖的人群)。自创立伊始,公司一路并不平坦,其成长关键词包括亏损连连、CEO离职、医改政策动荡期、市场孵化期等,特别是在美国现任总统特朗普进行医改之后,公司不得不大幅调整策略,开始兼顾布局企业雇员保险等业务,主打性价比和用户体验。根据Oscar官方网站的数据,其客户包括个人、家庭和小型企业,在9个州进行职业,覆盖1000多名雇员,同时覆盖共计25万名的个人成员等。在2018年8月,Oscar的估值达到30亿美元,备受谷歌的母公司Alphabet支持。目前总体而言,初创企业,如Oscar Health,对于商业健康险行业并无颠覆性影响,其仍在延续着传统的商业模式,仍在探索的路上。

  

2.4 P2P保险:重在模式创新

我们可以从利益冲突的角度来分析P2P保险行业。传统的保险业务模式是保险公司对各投保人单独承保,分别分析各投保人的风险特征,单独制定保单,单独定价,同时投保人之间并无联系。在传统的模式之下,保险公司以赚取利润为第一目的,所以在理论上,保险公司更倾向于获得更多的保费,或者延迟赔付的时间,又或者尽量减少赔付的额度,总之,保险企业与投保人之间或多或少的存在利益冲突。

而P2P的模式不同,其先聚集投保人,或是朋友或亲友之间的聚集,或是某类网络群体的线上聚集等,总之投保人之间有着某种联系,然后再作为一个集体转移或者对冲风险,例如以团体的形式购买保险,或是将个体风险在集体内部对冲等。P2P模式在一定程度上减少了保险企业与投保人之间的利益冲突。

目前行业内比较受关注的P2P模式主要有两种:一种是突出渠道价值,聚集投保人,为投保人争取更高性价比的保险产品,例如创建于德国的friendsurance和创建于英国的Brought By Many等企业;另一种是打造类似于互助形式的保险企业,利用互联网手段,聚集投保人群,在集体内部消化个体风险,例如蚂蚁金服旗下的相互宝。

  

突出渠道价值的P2P模式或是未来冲击行业的一种不可忽视的力量,因为互联网企业本身是善于聚集流量的,善于聚集消费者的,其渠道价值理应体现出来。而类似于互助形式的P2P模式则可能要稍显落寞一些,因为该类企业通常不以股东盈利为最终目的,或者不存在股东,缺乏融入资本的手段,难以持续提升商业竞争力,难以迅速实现巨大的商业价值。

2.5 辅助创新:重在竞争格局

除了以上互联网保险企业,还有很多科技型企业从事着科技输出的业务,向保险企业、保险经纪商及代理人等提供技术协助,例如保单管理平台和代理人业务管理平台等,或者直接向消费者提供技术服务,例如财务管理软件,并不直接从事保险业务。从现实的情况来看,该类科技型企业主要可以分为两类,一类是向保险行业的机构客户提供技术输出(B2B),一类是向保险行业的零售客户提供科技服务(B2C)。

我们认为第一类业务的发展前景取决于保险行业的竞争格局。如果保险行业的集中度很低,存在着众多的中小保险公司,那么该类业务的存在价值则非常之高,但是如果保险行业的集中度很高,例如中国的寿险行业,那么该类科技型企业往往会面临着很大的生存压力。而第二类科技型企业由于从事着零售业务,潜在的市场空间更大,潜在的市场前景也更好,发展的关键或许在于战略。

在B2B类的初创型企业中,典型的例子如Insly,其提供基于云技术平台的保单管理系统,覆盖的功能包括会计管理、账单管理以及报告汇总等,主要客户有代理人、经纪人及保险公司等,向客户提供技术输出,提升其工作效率。

  

在B2C类的初创型企业中,典型的例子如Wefox Group,其战略路径亦比较典型。Wefox Group先是做平台,在积累了一定的行业经验之后,自建全数码化的保险公司:(1)先打造Wefox平台连结保险公司和经纪商以帮助其实现对客户的数字化管理及服务,其目前连结的保险公司多达300家,服务的消费者多大45万人;(2)成立欧洲第一家全数码化保险公司,One,其愿景是为消费者提供一站式的保险服务,伴随客户一生,帮助处理所有风险。

  

综上所述,互联网保险企业虽然可以利用互联网及数据科学等新兴手段,实现轻装上阵,重点突破,但若要寻求更长远的发展,打造持续的核心竞争力,路还很长。科技的迅速发展使得各个保险子行业的前景都各有不同,潜在的变数难以预期。以上的种种特征,亦能在我国的互联网保险企业身上体现出来,最典型的例子就是在香港上市的众安在线。

03 互联网保险标的:众安在线

众安在线是中国首家互联网保险科技公司,创立于2013年,在2017年于港股上市,其使命是“科技驱动金融,做有温度的保险”,其战略是“保险+科技”双引擎驱动,坚持将科技与保险进行全流程的深度融合,用科技赋能保险价值链,并以生态体统为导向(即B2B2C模式),通过赋能生态合作伙伴平台,从用户的互联网生活切入,满足用户多元化的保障需求,为用户创造价值;于此同时,在保险业务的运营过程中验证并迭代公司的科技能力,以保险科技输出为互联网保险行业赋能,协助行业的参与者实现数字化转型。

众安在线的以上定位,符合我们在上文中描述的科技型保险企业。在2019年,众安在线的总保费位列全国财险市场的第11位,在全国互联网非车财险市场持续位于第1位。众安在线拥有蚂蚁金服、腾讯控股及平安保险等大型科技企业作为核心股东(根据2019年年报,分别持有的股票占比为19.9%、15.0%、15.0%),董事长为欧亚平先生(持有股票占比为15.0%)。值得注意的是,“三驾马车”亦同时在扶持其他保险企业,众安保险仍面临着不小的竞争压力。

众安在线主要有三个业务分部,其中保险分部提供各种互联网财产保险,科技分部为客户提供信息技术输出等相关业务,而其他分部包括前述分部以外的实体,例如保险经纪、生命科技,以及虚拟银行,其中虚拟银行在2019年尚处于试营业阶段。众安在线整体的营业收入结构如下表所示,主要营业收入由前两个分部贡献,以保险分部为主,而科技输出的营业收入在2019年为2.7亿元,同比增速为140%,但占比较小。

  

3.1 基本业务情况:承保业务盈利在望

众安在线从事的财产险业务众多,涉及到健康险、保证险、意外险、车险以及退货运费险等,其中健康险和退货运费险的增速是最为靓丽的,而保证险和信用险等品种由于会受到经济周期的影响,呈现出较大的波动性,如下表所示。

  

分生态来看,众安在线的主要业务生态包括健康、消费金融、生活金融以及车险和航旅等,其中健康生态最为靓丽,在增速较快的同时,总成本率能保持在较低水平,体现出该业务生态与众不同的价值,同时汽车生态的表现亦非常不错,后期总成本率要低于行业平均。

  

近年来,众安在线主动调整业务版图,并大力推进自有渠道的扩张,使得整体的费用率在显著下降,只是赔付率未有显著改善,拖累了整体保险业务的表现。在赔付率方面,集团主要是受到消费金融、生活消费及其他等三个生态的影响,但在2019年集团已经显著改善了业务结构,其中消费金融生态的赔付风险敞口已经得到了控制,相关的总保费和所承包的在贷余额皆同比实现了下降,同时赔付率较高的雇主责任险也已大幅缩减规模。我们预计众安在线在2020年会实现承保盈利。

3.2 科技业务情况:持续构建竞争壁垒

在科技方面,我们首先关注公司研发投入,其次是薪资及人才资源情况,然后我们分析当下公司科技业务的具体情况。

研发投入:公司在2019年的相关研发投入达到9.8亿元,占公司总保费的6.7%,相比于海外同业并不算高,预计未来有进一步提升的空间。

薪资及人才资源:公司高级管理人员的薪资与同业比较并不算高,在2019年,公司高级管理人员有9人,其中7人的薪资在1百万到2百万人民币之间,2人的薪资要小于1百万人民币。同时,集团共拥有雇员2898名,其中技术雇员1248人,占比43%,产品经理344人,占比12%,营运374人,占比13%,支援572人,占比20%。

当下的科技业务情况(主要内容摘自公司的年度财报):(1)自有平台业务的建设正加速推进:在2019年,众安在线加大了对自有平台业务的建设和投入,并取得了长足的进步,2019年的付费用户达到150万,实现总保费人民币11亿元,对公司总保费的贡献达到7.6%(2018年:2.0%)。在2019年,公司的相关研发投入达到9.8亿元,占总保费的比例为6.7%,且有进一步提升的空间。公司正在不遗余力地提升自有平台的用户体验,努力打造一站式服务平台,增强用户粘性。自有平台的网络流量对于公司未来的估值而言意义非凡,我们予以重点关注;(2)提升业务流程的自动化率和智能化率:公司的承保和理赔的自动化率已分别达到99%和95%以上,在线客服的人工智能使用率已达到85%以上,科技运营实力强健;(3)构建医疗服务网络,打造智能生态平台:公司正孵化“暖哇科技”,截止于2019年末,已连接1千多家医院(覆盖28个省),同时互联网医院已上线,为用户提供在线问诊及送药上门的一站式服务,打通健康生态闭环;(4)保险核心系统“无界山2.0”带来基础设施升级:公司在2019年新上线的系统架构采取数据化业务中台的理念,在优化保单结构和流程的基础上,实现了全部微服务化和容器化管理,能实现自动扩容和敏捷迭代,增强了公司的运营实力,为未来的进一步扩张打下了良好基础;(5)持续夯实数据实力和算法技术,为科技实力的提升打好基础,构建护城河:公司对自有平台的客户数据建立了534项用户标签,通过算法实现了销售引导,实现了用户重复购买比例的提升,至15%,同时基于此,公司积累了业务创新能力、跨生态的合作伙伴连接、大数据用户画像与风控技术等,构建了独特的竞争优势;(6)科技输出稳步推进,彰显科技实力:公司向保险公司和互联网平台提供标准化、平台化的产品和解决方案,与互联网平台共同打造互联网生态保险解决方案,并为保险公司打造数字化保险的核心系统或模块。公司在2019年实现科技输出收入约2.7亿元,同比增长140%,签约客户近260家,其中约73%的保险系统产品存续客户于2019年进一步采购了更多的保险系统板块或者对原有板块进行升级。

3.3 投资建议(略)

鉴于众安在线在科技输出方面的收入规模有限,同时科技投入的支出预计仍将持续增长,再考虑到相关产业链的竞争格局仍不清晰,所以我们主要对众安在线的保险业务板块予以估值,然后在此基础上,给与科技板块一定的溢价。

基础业务板块的关键假设:

(1)各财产险业务板块中,健康险和退货运费险继续保持高速增长的态势,其余险种的增速与2019年保持一致;

(2)未来三年的综合成本率分别为100%/98%/98%;

(3)考虑到持续的科技投入等开支,未来三年的综合成本/总营运开支的比率皆为92%;

(4)未来三年净已赚保费/总保费的比率皆为88%;

综合以上假设,在不进行科技投入的情况下,众安在线在2020年-2022年之间的ROE分别为10%/15%/20%,在考虑科技投入的情况下,其未来三年的ROE将维持在2%/4%/6%。

  

04 风险提示

第一,公共卫生事件影响超预期,或中美摩擦加剧,导致经济下滑超预期;

第二,承保业务的亏损超出预期,限制扩张;

第三,行业竞争加剧,或渠道面临分流压力等。

(编辑:郑雅郡)

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