专访朗诗控股集团董事长田明:朗诗的2004与2014

作者: 林宥辰 2021-10-12 09:00:52
2014年底,朗诗正式提出了新的“三化”转型升级战略——产品差异化、资产轻型化、收益多样化,也是如今外界认为朗诗一直与众不同的根源所在。

在坐落于虹桥商圈的上海朗诗绿色中心的会议室内,朗诗控股集团董事长田明接受了智财经APP的专访。紧接此前,田明则刚刚参加完在京召开的2021零碳使命国际气候峰会。

2020年,是房地产业八方风雨迎来破局重塑的又一标志性一年:一方面,我国在这一年正式提出“2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和”战略目标,对碳排放大户的建筑行业而言将是一次大考,“减碳”成为了行业绕不开的主题。

另一方面,随着2021年元旦钟声敲响,“三条红线”、“两集中”等新规政策的正式实施纷至沓来,驱使一众房企对高杠杆、快周转发展模式加速脱敏的同时,也预示了行业中一个时代的落幕。

在田明看来,自2016年底“房住不炒”提出至今,政策的取向没有发生过改变。“未来中国房地产依然会是国民经济的支柱型产业,且存续时间会相当长”,田明在采访中说道:“房地产业长期来看没有问题,有问题的不是行业,而是现在的发展模式。

对这家由以理想主义著称的企业家所创立的公司,媒体评价起来,总带着“不愿做主流的房企”、“理想主义基因”、“绿色地产的孤独布道者”等标签。在外界看来,朗诗的发展之路一直与众不同。

image.png图:朗诗控股集团董事长田明

回顾近二十年的历程,2004年和2014年是决定朗诗发生质变的两个重要分水岭。

2004年标志着朗诗正式走上绿色地产之路;2014年则是朗诗对业务大刀阔斧地改革一年。至今,朗诗的转型升级已棋过中盘。从2021这一新的行业语境回看朗诗的2004和2014,什么又是朗诗和田明眼中的“收益”与“风险”?

2004:绿色建筑——从想象到现实,再到突破

业界有关绿色建筑的思潮,最早起源于1970年代两次世界能源危机引发的节能设计运动。1980年,在世界自然保护组织首次提出“可持续发展”的口号后,节能建筑体系建设也得到逐步完善。

其中,新加坡的EDITT绿塔、伊斯坦布尔的泽奥陆生态城市、首尔的Gwanggyo绿色城,无不透露着人们对于未来派建筑的绿色想象。

在实际运用中,德国Wolfgang Feist博士及瑞典Bo Adamson教授在上世纪90年代提出了被动式房屋(Passive House)概念,其由于仅需非常小的能耗便能将室内温度调节到合适的区间,成为现今被大规模推广和使用的绿色建筑类型。

朗诗对于绿色建筑的布局,则是在完成股份制改革之后。2004年,朗诗向市场推出了第二个项目——南京朗诗国际街区,标志着其正式踏上绿色建筑的发展之路。

从早期的向西欧学习、向世界学习,到逐步融会贯通、自主创新研发,朗诗在技术研发上实现了集中式、户式化系统、布鲁克被动房、帕多瓦住宅等技术迭代,也经历了从1.0到4.0及自由方舟等多代产品的更新。

其中,朗诗首次在建筑体系中提出“被动式建筑”,则是在以朗诗熙华府为代表的3.0产品中。在此之后,朗诗正式推出了自主研发的、以朗诗乐府为代表的创新型4.0产品。

image.png图:历代朗诗绿色科技住宅产品

直至今日,“自由方舟”健康住宅的诞生,则标志着朗诗在中国绿色建筑领域已发展成为了一家完全自主研发、拥有完整自主知识产权的房地产公司。

智通财经APP了解到,朗诗每年在支持研发和组建团队上投入的专项经费达上亿元。长期对绿色建筑赛道的聚焦,也为公司带来了可观的经济效益:

据最新数据显示,在朗诗开发的所有楼盘中,绿色建筑开发面积占比达约70%,其中51个项目获得国内最高等级的绿建三星级认证,于中国开发商中名列前茅。其中,已落地的自由方舟住宅产品相比周边竞品的单方溢价达到了每平方米3000-6000元;二手房价、三手房价(租金)也均高于周边竞品;业主重复购买率约为50%~70%。

所以,从2004年后看朗诗,用田明的话来说,即:‘绿色’是我们的基因,是我们血液里的东西。更为难得的,即便运用了高研发投入、高成本的绿色技术,朗诗在建筑上也依然实现了商业模式的跑通。

据中国建筑节能协会报告,2018年,中国建筑全过程碳排放占全国碳排放总量的51.3%。中国建筑科学研究院建筑环境与节能研究院院长徐伟也曾作出预计:若维持现有建筑节能政策标准与技术不变,我国建筑领域的碳达峰时间约在2039年左右。

然而现实的背景是,我国于去年正式提出“双碳”战略目标。在建筑行业高能耗现状与新目标所构成的巨大挑战下,实现“建筑节能低碳”,成为了现今房企一个不能回避的“必答题”。

“碳减排的任务极其巨大,一定要采取最坚决果断的政策措施”,在这点上,田明认为,未来将会有更多更严格的政策、标准及激励机制出台,以推动碳达峰早一点到来。

2014:登山与企业经营——风险要和能力相对应

1978至今,中国房地产市场已走过了四十年发展历程。经历了几代企业家的传承,房地产业也沉淀出了一套与众不同的行业文化——无论是企业高管个人爱好、还是公司团建,都或多或少与戈壁徒步、马拉松及登山等需要相当耐力和韧性的运动有关。

作为登山派企业家的代表人物,在聊到与登山有关的话题时,田明活动了下身子,整个采访的氛围也变得欢快起来。

至今,田明已登过12座雪山。但目前为止,他还没有选择登过8000米以上的山峰。田明向智通财经APP表示,在登山选择上,一方面,死亡率高、自然灾害频发的山他不会去碰;另一方面,在排除了上述雪山后,田明会选择有挑战性,但风险足以掌控的山峰去攀登。

“你的水平和你选择去的山要能相匹配,你的经验能力要能够覆盖可能的风险”,田明表示,这点和经营企业很像,无法掌控的风险不应该碰,风险等级超出能力以外的风险也不应该碰。

image.png图:2018年8月3日朗诗登山队攀登厄尔布鲁士峰

在拿地和杠杆上,朗诗在业界一直是最谨慎的房企之一,很早就否定了高杠杆、高负债的发展模式,坚决不碰地王。但在发展路径上,朗诗却常常与众不同。对此,田明表示:朗诗一方面胆子非常大,是勇于创新、敢于吃螃蟹的;但在财务上又表现得特别小心、仔细;这两者是相辅相成、并行不悖的。

基于在绿色建筑上打造的产品差异,2014年底,朗诗正式提出了新的“三化”转型升级战略——产品差异化、资产轻型化、收益多样化,也是如今外界认为朗诗一直与众不同的根源所在。

其中,除绿色低碳的产品差异外,摆脱了传统重资产的轻资产化运营模式则是另一个使朗诗与其他房企截然不同的差异点。

智通财经APP了解到,截至目前,朗诗通过在小股操盘、委托代建、融资代建等开发模式上的逐渐深化,所有操盘项目的加权平均股东权益已降至20%至30%的区间。其中,来自轻资产模式的利润占比已超过项目股权投资所产生的利润。

谈及朗诗的资产轻型化之路,田明表示:“朗诗在这条路上走得非常早,也走得非常坚决。”在接近8年的探索过程中,他坦言,“我们付出了一些教训,交了一些学费”、“但经过多年探索至今,朗诗已成为小股操盘、委托代建、融资代建的一个熟手”。

目前,房地产行业在“房住不炒”的主基调下,正处在一个告别高杠杆、快周转,向新一阶段发展模式转型、换赛道的过渡时期。对于未来中国房地产将向何方转型,田明认为,萝卜快了不洗泥,将来行业无论在投资上,还是产品和服务上,都将产生更多更加细分、更加专业的分工,每个细分领域也会产生一些优秀企业。

在朗诗当前业务版图中,集团维度围绕绿色生态已形成了八大业务板块。其中,朗诗地产(00106)、朗诗绿色生活(01965)、Landsea Homes(LSEA.US)已分别在港股、美股完成上市,朗绿科技于A股上市的进程也在推进当中。

此外,公司还将着重于对城市更新的To B业务,及高端存量住宅To C业务的推进。四家已上市及待上市公司和两项新业务重点推进,则构成了朗诗当前正在执行的“4+2”战略。

image.png图片来源:公司资料

“我们有点像地产界的一个投行,做资源的整合者,做业务的撮合者,最后把业务做成”,田明如是评价朗诗的定位,朗诗正在逐步变成一个更多靠技术、靠本事、靠组织能力吃饭的公司,而不再是靠买地来赚钱的公司。

如今的朗诗,正处在这条转型之路上,背后反映的是朗诗自身对于“收益”和“风险”的理解与偏好。用田明的话来总结:这是朗诗对于未来的选择,一条绿色低碳的、轻资产化的发展道路。

以下为智通财经APP整理的专访实录:

问:从目前行业趋势来看,在三条红线、两集中等各项政策影响下,拍地盖楼、预售、快销,快进快出、高周转的模式已经不再适用,您认为什么是房地产现阶段或者未来短期内的发展模式的主基调?什么样的企业才能发展得更好?

田明:就像刚才你提问里说到的,中国房地产过去20年通过高负债、高周转、做住宅闪售这样的模式,应该说已经越来越看见尽头了。当前很多房地产企业遇到的困难,其实反映的是模式的问题。这种发展模式跟中国过去城市化发展模式是有关系的,过去20年有很多企业在这种模式下获得了很大发展,更多是一些敢于借债、敢于拍地,胆子比较大、敢于去赌的人取得了发展。

如今市场不再是单边上行,房价、地价也不再是单边上涨,市场可能会有波动。在这样的市场趋势下,仅靠敢于举债、敢于拍地王、敢于高周转这样一种赌政策的做法,可能就会遇到很大的麻烦。

在过去通过刺激房地产拉动经济增长的模式下,行业呈现出了一种周期性。一旦过热会对房地产进行一些控制,一旦下行又会支持房地产发展。经历过前面几轮后,这种模式也走到尽头。政府已经没有条件,也没有意愿继续用刺激房地产的方式来拉动经济增长。

从2016年底“房住不炒”提出至今,政策的取向都没有改变过。房地产行业也不能再期待当行业不好时尤其是经济下滑时,政府再像以前一样刺激行业发展,让那些本来已经很艰难的企业一下子又赚得盆满钵满。从这点上看,这个阶段也过去了。

目前应该说还在一个转型、换赛道的过渡时期,未来会形成一个不同于前一阶段的新的房地产发展模式。我个人认为房地产行业还是会长期存在、长期发展的,不像某些行业会自然消亡。房地产是一个长期发展的产业部门,从国际经验看,无论是东南亚、日本,还是美国、欧洲,房地产都依然还是一个很大的经济部门,依然是国民经济的支柱产业。

中国的城市化进程还在继续,尽管渡过了快速增长期,但城市化还在发展中。中国的房地产依然会是国民经济的一个支柱型产业,且存续时间会相当长。所以房地产长期来看没有问题,有问题的不是行业,有问题的是现在的发展模式。

未来中国房地产会转型升级到什么样?现在还在演变的过程中,我们只能做一些分析推测,也可以借鉴一些其他国家走过的历史和经验。我认为以后房地产行业单纯求规模和速度的高复合增长阶段会过去,无论是投资也好,做产品、做服务也好都将要更加地专业。

萝卜快了不洗泥,将来会产生一些更加专业的分工,领域也会更加细分,会在每个细分专业中产生一些细分领域上的优秀企业。

除了专业分工外,房地产也会更加注重质量的提高,而不再是数量的增长。这个质量的提高包含很多方面,包括企业经营的质量、房屋的质量,也包括低碳、绿色环保的质量,各方面都会向一个更高阶的层面发展,房地产整体的经营环境和质量都会有显著提升。

可以说,中国的房地产已经渡过最初快速增长的第一阶段,正在走向追求质量、追求效益、追求环境来实现增长的新发展阶段。目前正好处于两个阶段的过渡时期,房地产行业的调整还在进行中,还未完成出清,大概是这么一个判断。

问:您刚才提到行业会慢慢进入更加专业、更加细分的新发展阶段,还提到一个俗语“萝卜快了不洗泥”,这背后体现的是房地产未来需要更精细化的管理。朗诗在地产业务方面的精细化管理主要体现在哪些方面?

田明:朗诗进行战略转型升级的时间还是比较早的,我们从2012年就已经由一家单一做绿色科技住宅的房地产企业,开始向一些相关业务展开探索。

我们在美国做了房地产开发,是公司在区域上避免把所有的鸡蛋放在同一个篮子里以分散风险;我们做了绿色建筑的科技公司,向第三方提供绿色低碳建筑解决方案;我们开拓了养老等其他一些新业务;我们把附属于房地产业务的物业公司作为一项独立业务进行发展,形成了一个基于客户服务的新平台。所以在朗诗的转型中,我们不仅对房地产业务本身进行转型,也做了许多纵向多元化的转型,产生了很多新的业务部门。

在房地产主业上,我们于2014年底提出了新的“三化”转型升级战略——产品差异化、资产轻型化、收益多样化。

其中,产品差异化是对过去绿色科技地产的传承与发扬,通过持续创新实现产品迭代升级。朗诗的产品由于在健康、舒适、环保节能和绿色等方面具备独特性和稀缺性,在市场上赢得了很多忠实客户。朗诗开发的小区无论在销售价格还是销售速度上,都领先于周边的竞品楼盘,这是我们的一个优势。

基于我们产品差异化的优势,我们又提出了资产轻型化。在2014年之前,朗诗拿的项目基本都是独家股权,项目股东只有朗诗一个。2014年后,我们逐步提出小股操盘、委托代建、融资代建等新项目开发模式。目前,朗诗负责操盘的所有项目的加权平均股东权益已经降到了20%到30%的区间。

综合地看,有约80%的股权是其他投资人的。这些投资人有各种类型:有只投资不参与开发的财务投资人(如金融机构);也有一些在专业能力上没那么强、非房地产主业的集团公司,还有一些缺乏品牌溢价和独特技术的中小型地产商。朗诗通过与不同类型的伙伴一起合作,逐步将自身的股东权益降下来,同时我们也能够帮助项目实现更好、更快的销售,以更高的价格为投资人创造价值。

这一模式已经探索近8年,朗诗在这条路上走得非常早,也走得非常坚决。整个企业从经营的理念,到组织构成,到工作方法都发生了很大的转变。过去是自己买项目、自己开发、自己经营,现在则要找项目、找融资、找合作方,大家一起成立股东会、董事会,要既能保证大家的利益,也能保证朗诗作为操盘方的利益,要能够有效控制这些项目。

经过近8年的探索,我们也付出了一些教训,交了一些学费。有些项目上合作不太成功,有些项目上风险没有控制好,也有项目最后股东之间合作得不愉快。尽管主流是好的,但这样的情况在不同合作案例上、不同阶段上,或多或少都出现过。然后我们及时地去总结、完善和提升,经过这么多年的探索到今天,应该说我们已经成为小股操盘、委托代建、融资代建的一个熟手,在这方面已经和一般地产商有所不同了。

我们有点像地产界的一个投行,要去做资源的整合者,做业务的撮合者,最后把业务做成,让相关方得到收益,同时自己的收益也能够得到体现,我们正在这条转型之路上。

第三,由于产品差异化、资产轻型化,我们在收益上也是多样化的。在过去100%的重资产阶段,我们所有的收益实际只有一种,就是投资回报。现在我们除了有股权部分依然有投资收益外,也有轻资产服务带来的收入和利润,包括委托开发的管理费用、品牌授权费用等。

此外,朗诗的产品往往会有很复杂的专利技术解决方案,所以我们在合作项目上也会收取一定的产品整合费,合作方也是愿意支付的。因为我们的产品整合好后在市场上能够卖出更高的价钱。在提供好各方面解决方案后会先收取70%,到项目交付,设备、设施系统调试运转完成后再收取另外30%。

我们一般会和股东、合作方约定一个项目的成功标尺。不同投资者和股东对成功标尺的选择是不一样的,有的金融机构会选择IRR,也有一些投资人更关注结果而选择税后净利润。确定成功标尺后,朗诗作为操盘方最终如果让项目实现了一个高于目标值的回报,我们也会从超额利润中获得一部分激励分成。这是我们新商业模式带来的收入和利润上的变化。

这些年来,朗诗通过轻资产操盘能力所获得的收入水平是逐年提升的,盈利指标在公司内部也逐年上升,现在在利润的来源上已经超过了投资产生的收益。所以朗诗正在逐步变成了一个更多靠技术、靠本事、靠组织能力吃饭的公司,而不再是一个靠买地来赚钱的公司。

这个转型升级朗诗做了七、八年,一路以来走得很坚决,也克服了很多困难。通过不断地总结提高,现在已经比较成熟了。朗诗在面对行业发展趋势上做了两项工作一是发展了纵向多元的集团业务,二是在原来的绿色科技地产主业上,提出了“三化”的转型升级路径。

问:可以说,绿色建筑是朗诗发展的根基,也是贯穿朗诗发展始终的基因,从2004年开始布局绿色建筑以来,朗诗也完成了从1.0、2.0、3.0,到4.0、自由方舟的产品升级,在产品迭代的过程中,哪些发展脉络是贯穿始终的?

田明:朗诗从2004年开始做绿色建筑,并以此为特长形成自己的战略,在全国逐步展开。在2014年提出转型升级的新战略后,朗诗继续保持了绿色产品、绿色发展的理念和思路,并将其发扬光大,这是一个完整的过程。

从2004年到2014年再到今天,朗诗的产品经过多轮迭代,无论是户式化系统、布鲁克被动房,还是帕多瓦住宅,都是希望能够找到更好的技术方案应用在我们自己不同的气候地带和客群上,实现因地制宜。

朗诗在这些方面的努力,从最早的向西欧学习、向世界学习,到逐步地融会贯通和自主创新研发,我们已经走出了一条完整的发展道路,在开发方面已经积累了丰富经验。

目前为止,朗诗在国内获得了97个绿建认证,其中51个为三星认证(国内绿建的最高标准认证)。朗诗开发的所有楼盘中,绿色建筑的开发面积占比达约70%,在国内开发商中名列前茅。同时,朗诗还获得了包括DGNB、BREEAM、WELL、LEED等在内的21个国际最高等级认证。

这些国际上最主流的权威认证对朗诗来说都是家常便饭,很多项目拿的是大满贯,这是朗诗非常独特的一个开发优势,也较其他地产同行处于一个明显领先的位置。除住宅外,我们也在向如康养、酒店、写字楼等其他领域进行更多的项目探索。

朗诗这条道路实际上是由朗诗的价值观带来的,朗诗的核心价值观是“人本、阳光、绿色”,其中,“绿色”是我们血液里的东西,是我们的基因。如果你到任何一个朗诗的团队去谈事情,大家如果不谈可持续发展,不谈绿色低碳环保,大家就没法讲话了。在朗诗做的产品和服务方面无不体现这样一个基因特色,这点也是我们引以为傲的。

我相信这一点不仅对我们做产品会有帮助,对我们企业的发展也会有帮助。因为企业的发展也是要可持续的,也要能实现循环经济。所以从长远竞争来看,朗诗的绿色理念会支持这家公司长远地发展。

问:朗诗是中国开发商中绿色建筑占比最高的房企,您本人也作为绿链行动的主任委员一直致力于推动房地产供应链绿色化,您认为当前产业链绿色化程度是否已足够高?市场机制是否已足够完善?未来绿色建筑重点发展的方向有哪些?

田明:节能减排方面,我国提出了2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和的战略目标,其实这个任务对中国是异常艰巨的。据公开数据,在全球的碳排放里面,中国的碳排放占到32%,而中国的人口占比是20%,GDP占比是16%。

其中,中国建筑业是碳排放大户。有两个官方数据,一个是住建部节能协会的,一个是能源局的。住建部的数据是建筑和房地产碳排放量占全国碳排放的51%,能源局的是占40%。

在全球碳排放总量中,如果把中国的房地产业看成是一个独立的经济体,它的碳排放排在全球第三位。第一是中国,碳排放占32%,第二是美国,碳排放占16%,第三是中国房地产,碳排放占比是13%,非常之高。

中国房地产的碳排放主要来自两个方向:一个是供应链,房地产是个资源整合型的行业,供应链有100余个品类。例如,钢材、水泥、铝、玻璃等,房地产和建筑业是他们的主要的用户,而这些材料部门的碳排放量是非常巨大的,算到房地产这部分的占比约百分之二十几。

第二个部分是已经建成的建筑,这些建筑一年四季要运行,冬天要开暖气,夏天要开冷气,要用电梯、要通风、要照明,还有插座用电、设备设施要运行。这当中会消耗大量能源,产生大量碳排放。

所以我们的工作也是从两个方向做的:首先在供应链上,朗诗不仅自己做,也跟整个行业一起做。我们联合了全联房地产商会、阿拉善SEE、中城联盟还有万科,5家单位共同发起“房地产行业绿色供应链行动”,向上游供应链提出了绿色的产品标准,提出“不绿色,不采购”。

朗诗自身的绿色采购率是100%,这既是对社会环境的贡献,同时也是对产品质量,对业主的一种保障。我们也推动了整个行业在做这个事,现在有100家房地产企业参与了绿色采购,这100家房企一年的销售收入有2万亿,占全国的比重挺大,影响力也很大。这项工作正在持续开展中。

我们觉得未来供应链绿色采购将是企业健康发展的非常重要的环节,尤其是在双碳政策的目标背景下,如果不这么做,以后可能连能否合法生存都是个问题。

第二方面是朗诗一直在做的,建筑运行的碳排放。这要求我们所做的是绿色、节能、低碳的建筑。朗诗从2004年开始走上这条路,这样的努力一直没有停止。我们做了很多的创新,比如我现在所在的这栋楼叫朗诗绿色中心(LGC大楼),是朗诗上海的办公楼。这里原先是一栋旧楼,我们通过改造将其做成了一栋节能低碳的写字楼,人在里面工作非常地健康舒适,能源消耗、碳排放也非常低,获得了LEED、WELL双铂金、绿建三星、DGNB、BREEAM五类认证。

在中国最早第一批获得绿色建筑三星运营标识的6个项目中,朗诗绿色中心是其中之一。此外还有朗诗在南京的住宅项目钟山绿郡,以及一个业主方是其他单位但由朗诗提供技术服务的项目也在其列。所以在6个首批获绿色三星运营标识的项目中,朗诗一家占有了3个,这也反映了我们在行业的领先地位。

我们于南京的王家湾还在建一个朗诗绿色中心总部园区,也奉行了节能低碳的标准。其中,一号楼是朗诗自己的办公楼,约有一万多平米,是一栋位于亚热带地区的零碳建筑。

在这样一栋建筑中,首先建筑本身消耗的能源极少,运用了各种各样的技术和手段。我们在楼的本体做了光伏发电,一年能够从楼的本体产生34万度电量,而我们理论模拟计算这栋楼一年消耗的电能是30万度,所以将来会是一栋零碳甚至是负碳的建筑。当然未来我们的团队人员进去办公以后,能否很好地根据绿色节能低碳的理念使用好建筑,最后能否实现这样的结果,还要看我们运行以后的实证,建筑计划是在明年的6月份之前交付。

我认为在双碳目标前,做节能低碳是一个选择题,在双碳政策后,由于我们国家碳减排的任务极其巨大,一定要采取最坚决果断的政策措施,所以以后做节能低碳就不再是一个选项了,而是一个必答题,是不能回避的。

我看到的资料是,中国建筑节能协会此前分析,中国的建筑业实现碳达峰要到2039年前后。刚才说了,中国建筑业碳排放量占全社会碳排放的40%或51%,如果中国房地产业的碳达峰要到2039年才实现,那我们2030年怎么能够实现全社会的碳达峰?所以你能想象一定会有更严格的标准、更严格的政策要求和更多的激励机制出台,推动碳达峰早一点到来。

所以在这方面拥有理念和能力、拥有案例的企业会在这个大背景下获得更好的发展。我们的朗诗地产(00106)也希望能够更好地利用我们多年来在这方面积累的经验,利用我们的组织能力、利用相关案例,同时也利用我们在客户当中的口碑和在行业中的影响力,来更好地让我们把这个优势发挥出来。

以后我们不是靠资本、靠买多少地赚钱,而是靠我们的能力去跟项目、跟资本配合起来一起把生意做好。这是我们面对未来选择的一个低碳发展的道路,也是一个轻资产化的发展道路。

问:您刚才提到现在房地产业碳排放主要有两个部分,一个是供应链,一个是建筑。而在建筑部分,我们一方面可以通过新建绿色建筑实现碳排放量减少,另一方面则是通过既有建筑上的绿色建筑改造,在您看来行业下一步要减少碳排放的话主要应该注重哪一部分?或者下一步房企在绿色建筑上的竞争会集中在哪些领域?

田明:我觉得有两个方向可能是重点,新建的刚才我们已经说过了,在存量方面,一个是城市中一些老旧楼宇和社区,它们的建筑能耗水平是非常高的。为了保证人在里面能够生活和办公需要花费大量能源来实现通风、采暖、制冷。

这些建筑也不可能一夜之间全部拆掉,所以要对他们进行改造,要换上高性能的设备设施系统,将运行控制系统进行智能化改造,把能耗降下来。同时如果有条件的话,要增加清洁能源的产生,如光伏发电、地源热泵、废热利用或风能改造等。

要改造传统的老旧楼宇和社区,要把他们的高负荷、高排放要降下来,这是一个很重要的现实问题。我估计国家会出台相关的政策进行指引,如果这块拿不下来,这些建成建筑的问题在未来很多年依然会存续,所以我想政府一定会出台有关的政策来推动旧城改造、旧楼改造。

第二方面,是在私人业主手上的传统别墅、高端房屋住宅。这些房屋的业主也有可能对其进行节能改造,让房屋住起来更健康、更舒适。这方面业务朗诗也会推动去做。

对于朗诗地产来说,我们更多会去关注城市已经建成的楼宇和社区,对它进行集中的改造,主要是To B的业务。

问:To B的业务主要体现在朗诗地产,还是在朗绿科技这一块?

田明:朗绿科技跟朗诗地产的定位是不一样的,朗绿科技主要提供研发,提供技术服务和解决方案;朗诗地产是对一个小区做既有建筑的节能低碳改造,需要进行操作、进行施工。

在这个过程中,朗诗地产有可能向朗绿科技采购一些技术服务,也可能会向市场上采购一些设备设施。朗绿科技是我们的选项之一,是我们内部的战略合作方。一个是提供技术解决方案,一个是对楼宇进行改造,去实施和完成,两者的定位是不一样的。

问:在项目获取方面,现在公司资产轻型化的运营越来越深化了,您刚才提到股东权益也降到了20%到30%这样一个权益比重,在您看来对于公司维持自主性以及产品标准的统一性上是否会产生什么影响?

田明:从这7年的探索实践来看,走到今天,我们觉得朗诗在这点上是没有问题的。我们能够保证对项目开发上的控制力,能够和合作方签订一个有利于后期操作执行的协议。在过程中,我们能够把控住关键的风险点以保证项目取得成功。

一般有两种情况:一种是我们有真实的股权。我们在项目上会有股权投入,大家都是股东、都在董事会。我们作为开发方和操盘方,会向董事会、股东会提出一个全面开发方案。开发方案在经过股东大会批准以后,我们会按照方案实施,这时候就进入到开发阶段,跟投资人没有太大关系。

只有当出现个别重大事项的时候,是需要开全体股东大会来讨论的。比如,成本发生了比较大的调整,要增加的成本超过了一定的范围,需要开董事会研究决定;遇到市场不好的时候,如果市场下行需要降价的时候,调降达到一定幅度,也需要董事会、股东会来研究决定;还有股权发生调整变化等一些基本不会出现的情况。

除了这些情况以外,项目都是按照我们提出的操盘方案来进行推进的,所以这部分是不会出现失控,或者带来失去自主性的风险的。不论我们的股权是大是小,我们在这方面已经操作了诸多项目,也摸索了很多的经验,已经很成熟了。

第二种情况是我们没有股份。对于没有股份的项目,我们要接的话,是保证朗诗做的产品,特别是差异化的产品要由朗诗来主导操作。另外在营销上,在对客户的宣传承诺上,也是由朗诗的团队来做的。把握住这两点,就把握住了品牌的关键点,也把握住了产品的本质。至于其他一些地方上的报批报建,还有一些财务、行政上的管理,则是大家共同完成,这方面不会产生失控的风险。

在这种合作类型中,如果朗诗有担保和借款(主要是担保,借款很少),我们都会成为董事会的一员,这是需要在协议当中约定的。在担保没有解除以前,在我们的借款没有偿清以前,我们在董事会是有一票否决权来保障我们的权益免受侵害的。

即使在朗诗的担保解除、借款偿清后,我们在董事会中依然会继续担任董事,直到保证项目交付给客户,我们才会退出项目。这些方面都有一系列的协议和制度保障。所以我们各种类型的项目都已经做过,都很有经验也比较成熟了。

问:房地产业有个比较有趣的现象,运动项目上出现了戈壁徒步派、马拉松派、登山派等几大流派。其中,登山是您最大的爱好之一,而登山讲求的是“能够掌控的风险”和“不打无准备之仗”。在收益和风险的决策之间,您提到:朗诗可以发展得慢一点,但一定要安全。但实际上朗诗却走着一条与众不同的路,在您看来,对于朗诗而言,什么是“可以冒的险”?

田明:这是一个非常好的问题。朗诗一方面胆子非常大,是勇于创新的。比如我们在04年,公司刚创立两年多,就敢于向西欧引进最先进的高舒适度健康化的建筑。敢于吃螃蟹,而且迅速地把它消化、吸收,进而去做研发。

在研发过程中,我们推陈出新,一代一代的推出自己的创新产品。在这些方面,朗诗一直不缺乏勇气,可以说在行业里是最勇敢的创新者。

但在财务上、在杠杆负债上、在买高价地上,我们又表现得特别小心,特别仔细。朗诗从来没有拍过“地王”,负债率总控制在适当的范围之内,并且对短期负债比一定是严控的。我们不会让自己在一年中有大量的到期债务,出现手上现金流不足以覆盖的情况,这样的风险在朗诗发展的任何时候都是不可接受的。

所以当行业每次出现问题,尤其像最近又出现了问题,朗诗总能保证自己在财务上的安全。这种稳健、小心、仔细,和我们的大胆创新是相辅相成、并行不悖的。

这点上也挺像登山的,朗诗的登山跟一些房地产企业的登山不一样,有些房企的登山是领导人自己登山,个人爱好;朗诗一直是和团队一起登山,我们是团建,包括高管和各个层面的积极分子、兴趣爱好者。

从家门口的小山,到全国的著名山川,包括泰山、黄山、恒山、五台山、庐山等等,我们全都登过。我们也会选择每年登一两座雪山,这里的雪山指的是有高反的山,是由海拔高度决定的。

我已经登过12座雪山了,我们团队里登过雪山的人也有很多,而且来自不同层级,对我们来说登山是公司一个经典的体育项目。其实我们的跑步、羽毛球、足球、篮球等运动项目也开展得挺好,只不过登山因为比较有挑战性,所以大家就记住了。

登山是一个风险管理的项目,没有风险管理,就没有登山。所以你看我登过的山里面,没有不可掌控风险的雪山,目前为止我没有选择登过8000米以上的山峰,我也没有选择登过有频繁雪崩、有飞石和滚石等自然灾害的山峰。

我主要分两点来看:有些雪山的死亡率非常高,且这种风险对登山者来说是无差别的,比如雪崩或冰川崩裂。遇到这样的灾难时,人在崎岖的登山道上是无法做出快速机动的,即使是登山界的大神也会被雪崩埋没,并不会因为你体格特别强、经验特别丰富、准备工作特别到位和完备就不被吞没,所以这样的风险我是不会去碰的。

第二,登山毕竟是一项有风险的运动,其实几乎所有的运动都有它的风险,只不过风险的大小和危害程度不一样而已。这里的风险就和你的能力是对应的,当你的能力足够强的时候,这些事就不是风险;当你的能力很弱的时候,这时候它就是风险。

所以我们在登山时,我们的教练队伍对这座山峰是要进行研究的。研究它的技术难度,研究它的挑战性,研究我们自己的能力、技术水平、装备以及经验是否适合去攀登它。这实际上是一种对风险的预判和管控。

我们选择登的山会要有挑战性,没有挑战性你就不想去登了,同时应对这个挑战我们也要做足准备。面对不同的情况,要运用不同的技术和装备,这些都必须要到位;面对不同气候条件,预判和反应也都要及时。你的水平和你选择去的山是要能相匹配的,你的经验能力是要能覆盖那个风险的。

在这点上我觉得和经营企业很像,面对不可掌控的风险不应该去,风险等级超出能力之外的也不应该去。你要去的山峰,应该是你了解了情况、锻炼好了能力、做好了团队建设后所能够攀登的山峰。

问:在朗诗当前的业务版图下,朗诗地产(00106)和朗诗绿色生活(01965)已经在港交所上市、Landsea Homes(LSEA.US)在纳斯达克上市、朗绿科技也计划于A股市场上市。您此前也提到,如今公司的战略转型升级已棋过中盘,您认为在朗诗的战略设想下,哪些业务的发展已经达到了预期?哪些又会是朗诗下一步重点发展的方向?

田明:朗诗从2012年开始进行战略升级调整,将绿色科技的专业化公司升级成为了绿色的集团化公司。集团公司是一个纵向多元,而不是水平多元化的公司。目前,朗诗正在执行“4+2”的战略。

“4”是四个准备上市或已经上市的公司。其中朗诗地产、朗诗绿色生活、Landsea Homes已经上市,目前正在推动朗绿科技在A股上市,A股审批时间较长还在进展当中,但我们各项业务都发展得蛮顺利的。

这四个部分中,朗绿科技要成为一家有科研实力的技术服务公司,要成为中国建筑业提供低碳、节能、健康的绿色科技服务的公司,目前业务正在发展过程当中。

朗诗绿色生活其实不仅是名字的改变,未来我们也希望以这一上市平台,逐步构建一个更多面向客户进行服务的更大的平台。未来会有一些关联业务整合到该服务平台上,也会在原有业务基础上,针对客户开发一些新业务,例如社区的养老业务、社区房屋租售业务,向家庭和业主提供家政服务、家装服务等,此外也包括对公寓提供的业务、向养老机构提供的业务等等,构建一个更大的客户服务平台。

同时,在管理物业类型上,我们也会从长三角走向全国,尤其是重点经济地区;会从以住宅为主,走向各个不同的新业态领域,我们希望朗诗绿色生活是朗诗一个面向客户的更全面的服务平台。

Landsea Homes会在美国独立发展,资产相对较重。在美国建商中,它是一个强调绿色科技、高性能住宅的公司,这点也是其鲜明的标签,和朗诗有着同样的基因。目前,美国公司已经在美国的微笑曲线上完成了布局,发展势头也挺好。

关于朗诗地产,我们不想成为一家普通的内房股,我们有两点和普通内房股完全不同的地方:第一是我们的产品不同,我们的产品是绿色、低碳、健康的,我们也会把这种能力用在不同建筑形态上,新房、旧房、住宅、非住宅都会去做。

第二是我们的商业模式不同,我们不是传统靠很多钱、借很多债、拍地、盖楼的重资产模式,从我们的收入来源构成及利润的占比上已经可以越来越清晰地看到,我们是一家轻资产化的公司,这点和普通内房股完全区别开来。这是我讲的“4”,业务之间是互相关联、有相关性的。

“2”是两个新业务。一个是城市更新的To B新业务会加强,还有一个就是进入存量的高端住宅业务,帮助已建成的别墅、房屋住宅完成建筑物理性能的更新改造,让业主住在老房子里,也能实现节能低碳,享受到健康、舒适、便利的生活。这是我们进入的两个存量市场,一个是To B的,一个是To C的。

目前,朗诗的4+2板块中,两个新业务在创新和培育之中,四个既有业务板块已经上市或者即将上市,还在进一步发展壮大中。

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