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夏普:百年品牌犯下致命失误

2020年10月10日 15:49:58

本文来自 微信公众号“领教工坊”,作者:中田行彦。

夏普,日本跨国电子产品公司,曾为日本八大电机制造商之一,现归属于鸿海科技集团旗下。

1912年9月5日由早川德次创立于东京,1924年总部迁移至大阪。2015年名列《财富》杂志评选的“全球500大企业”第470名。

2008年,夏普开始陷入长期亏损,因而寻求外部资金援助以摆脱经营困境。2016年8月13日,台湾鸿海科技集团以3888亿日元取得其66%的股权,并将其纳为旗下子公司,成为日本第一家被外资收购的大型电子制造商。

前夏普技术长中田行彦,曾在夏普工作33年,可谓是全世界最了解夏普的人之一。撰写《鸿海为什么赢得夏普》一书,为读者揭开百年品牌犯下的两大致命失误。本文摘编自该书第四章。

以下为正文:

与夏普并列家电业龙头的东芝,近年来也面临经营危机。

乍看两家公司的问题并无相似之处,唯一的共同点,是夏普的高桥兴三社长,在股东大会上指出业绩恶化的主要原因之一:公司治理制度瓦解。

东芝虽具备公司治理制度,却没发挥作用,就算属下知道上司的指示违法,也照办无误,产生长达六年虚报获利的“粉饰财报”问题。

据2015年7月,第三方委员会提出的调查报告中指出,从2008年4月至2014年12月期间,东芝前后三位社长皆直接施压,虚报可见获利,税前损益浮报为1518亿日元,若合计东芝自主调查所提出的44亿日元,总计虚报额高达1562亿日元。

随着不法情事遭揭露,对东芝的品牌形象带来相当大的打击。

东芝的田中久雄社长,在调查报告公开的翌日举办记者会,宣布包括历任三位社长,共八位经营高层引咎辞职,重整东芝经营团队。

在公司治理制度方面,东芝称得上是日本企业先驱。

过去,非营利组织日本公司治理网络(JCGN,Japan Corporate Governance Network)的理事长牛岛信律师,就在《纽约时报》上公开表示:“拥有一百四十年历史的东芝,是公司治理制度的顶尖代表。”后来的事件证明东芝虚有其表。

负责监督东芝财务的监察委员会,是由三位外部董事负责。

但就第三方委员会所提出的报告指出,其中并未包括“对财务、会计具备专业能力之人士”。

那么,夏普又如何?

夏普于2008年引进执行管理制度。2009年起,除了不止一位的外部审计人员,也任命一到两位外部董事担任监察委员。

但由于历任社长干预经营方针,旧经营高层又对现任管理干部施加压力,造成公司治理的动乱根源。

01 何谓公司治理

所谓公司治理,就是“让经营者以符合股东利益的方式来治理企业的制度”。

为此,必须从公司内外部来监督公司营运、管理是否适切执行,同时,还要以防范于未然、强化企业盈利能力为目标。

具体作为就是指派外部审计人员或外部董事等职务。

2015年6月,东京证券交易所公布“公司治理守则”(Corporate Governance Code)行动指导方针,要求企业必须任命多位独立外部董事,并将公司治理定义为“企业为顾及以股东为首,遍及客户、员工、地区性的立场,进行透明、公平且迅速、果断的决策计划所建立的制度。”

也就是说,从股东到客户、员工、地区民众等,都是企业的“利害关系人”(stakeholder),对于上述全员,应该秉持公开、公正的经营原则。

为求彻底实践此制度,公司治理守则强调“为了促进企业持续成长,并提升中长期价值,企业必须采取自律性的应对原则,为企业、投资者、国家经济整体的发展提供贡献”。

安倍政权在2014年提出的成长战略重点,将公司治理视为国家策略的一环。

可惜直至2015年末,由东京证券交易所提出的这份行动指导方针,在“公司治理报告书”中明确指出,根据统计,在1800家大小企业中,遵守所有项目的企业,只占一成多的比率;主要大型企业也仅接近三成。

换句话说,不完善的公司治理制度,不仅限于夏普和东芝这两家企业。

02 组织内部习以为常的对立与冲突

《日本经济新闻》于2015年5月19日的报导中指出:“2014年12月27日,夏普内部才得知在2015年3月即将面临财报结算赤字的危机。”

这消息对于两位桥本先生(瑞穗银行的桥本明博,以及三菱东京UFJ银行的桥本仁宏,皆身兼董事与高层主管)来说,可谓晴天霹雳。

瑞穗与三菱东京UFJ银行,都是夏普的主要债权银行。

两位桥本先生,当初都是被调派来当夏普的督察员,结果不仅没有防范危机于未然,反而连业绩急速恶化都没有察觉。不难想象两人将遭受债权银行严厉苛责。

为什么如此重要的企业收益情报,会遭人长期忽略?

《日本经济新闻》于2015年5月21日的报导中,提到了这么一段小插曲:“2014年底,高桥社长曾前往负责电视事业的栃木工厂(栃木县矢板市),直接询问毛利雅之营运总监,有关业绩恶化的原因。

毛利当下不满地表示。‘因为跟连锁工厂订制面板的价格太贵了!’之后毛利更二话不说递了辞呈。”

由夏普创办人早川德次建立的“经营信条”中,主张“以‘和’的精神为力量来源,在众人的信任下获得好的结果”。

我在夏普工作时,也将此信条视为重要行事原则。但是,结果却与现实大相径庭。

在组织内部,每天都会有对立、冲突发生,这也是组织论利更二话换们的。

组织是许多相对立的人或部门的集合体。其中,人与部门都或多或少希望自己占有优势,也就是塑造权力关系。

权力,就是“某个人或某个部门,握有能够让其他人或团体做些什么,或是不做些什么的力量”。

要让组织完全没有政治性的“权力游戏”是不可能的。说权力游戏可能有些抽象,所以让我们改用“事业部之间的权力抗衡”来形容好了。

夏普液晶事业本部,与其他电视等事业本部间的对立总目突已是常态。

对公司治理来说,内部的权力拉锯战,会造成公司体质不健全,并且使重要情报,封锁于各个部门内无法流动。最后演变成没有人能看清、掌握企业整体的状况。

03 纷争,来自事业部门的文化差异

组织的气氛、在经营学中被称作组织文化(Organisational Culture),一个企业是由单一组织文化所组成,这种说法是谬论。

一个企业可以是众多事业的集合体,包括不同事业部及营业单位,即使一个企业可能由单一组织文化所构成,但不同的事业间也会产生各自的事业文化,夏普正是其中一例。

这点在日本其他的电机制造公司,无论是东芝或松下都一样。

在创业者提倡的“经营理念”之下,企业形成组织文化,而组织文化之下,又形成各事业部与营业单位等,多样化的事业文化。

只是,彼此间的差异会导致冲突与对立,影响整体公司治理的健全发展。

当夏普决定投入3800亿日元以上的巨资,给一、二年后才要动工的生产线,却没估算到这段期间,市场需求将出现巨幅变动。

不仅如此,高桥长所熟悉的影印机事业,与液晶事业可说天差地别。我个人认为,事业文化的差异,也会对企业的管理风格造成相当大影响。

在欧美人的观念中,“经营”是一项独立的专业技能。百事可乐的总裁约翰·史考利(John Sculley),被苹果计算机的执行长史提夫·贾伯斯(Steve Jobs)挖角的故事,正是建立于这种尊重专业的观念。

反观日本,许多企业至今仍受终身雇用与年功序列制度影响,一位人才进入公司后,必须先在事业部累积相关经验,并参加职场内培训(On the Job Training)熟悉组织及企业文化之后,才能获得升迁管理职的机会。

前述《日本经济新闻》所刊载“毛利当下不满地表示‘因为跟连锁工厂订制面板的价格太贵了!’之后毛利便二话不说递了辞呈”这段内容,正显示出由于事业文化的差异,导致双方冲突。

毛利营运总监的行动,表现出液晶事业的文化,与只具有影印机事业经历的高桥社长之间,存在无法跨越的鸿沟。

东芝经营危机的案例,也显示来自电脑原子能以及半导体事业,不同出身的经营者之间,因为事业文化差异,造成立场冲突,引发后续经营高层之间的摩擦。

继承创业理念的第二代经营者,佐伯旭公司治理机制失衡,还会引发高层管理职之间的纠纷。

原本大多数的日本企业,都是建立于创业者的“家族式经营”或高层干部的“互助式经营”模式。透过历任社长的安排,就可以大致了解夏普的经营模式。

夏普的创办人早川德次先生,于1912年创立金属加工企业,其后将自动铅笔等专利产品投入生产后,大获成功。

但在1923年的关东大地震中,早川先生失去了重要的家人与工厂。背负巨额债务及融资的他,前往大阪希望东山再起,并遇到了第二代经营者,当时为战争遗孤的佐伯旭。

由于早川先生膝下无子,便收养了这位孤儿,视如己出。佐伯先生自29岁起,就担任夏普的董事职务,后于1970年接任社长,建构夏普的黄金时代。

佐伯社长的执权时期长达16年,我个人是在1971年进入夏普工作,所以完全体验到夏普全盛时期的组织文化。

佐伯社长是乐于听取年轻基层人员意见与谏言的经营者,积极投资半导体、液晶及计算机产业,并且成立直接隶属社长的“紧急菁英小组”,在企业内部进行各领域的产品开发工作。

第三代社长辻晴雄先生,是佐伯先生女婿的兄长。

第四代社长町田胜彦先生,则是佐伯先生的女婿。到此为止,夏普都可以说是家族式经营的企业。

因此,佐伯先生即使辞退最高顾问职位,也对企业决策有举足轻重的影响力,而他也忠实地继承早川德次的经营理念。

夏普向来以顾客取向来研发产品。此外,透过其他公司的模仿,也能达成宣传效果,进而扩大市场。

早川先生曾说过:模仿会产生竞争,为此各家企业就必须提升技术力,进一步促成社会发展。

领头羊经常扮演被追逐的角色,所以不能满足于现状,必须时时思考未来的道路,开发出更优秀商品,只要能够不断开发出让竞争对手争相模仿的商品,企业就能稳定发展、茁壮成长。

夏普根据早川先生的想法,于1973年将“诚意与创意”纳入成为经营信条之一。

我任职于夏普时,全体员工都要在朝会共同朗读企业的经营信条。

“诚意”是有别与私利、私欲的正直心念;“创意”则是前所未有的崭新想法,具独创性的风格。

“诚意与创意”的理念,推展了独创的技术性研究与商品开发,使得夏普在佐伯社长执掌时期,有相当大的发展与突破。

只不过,早川先生以充分实行“诚意与创意”为前提,另外留下了一句话:

不过度追求扩展企业规模,而是要以诚意与独创性技术,为这广阔的世界文化与社会福利提供贡献。

但是,过度重视独创性技术的结果,夏普逐渐被引进“技术崇拜”的陷阱中,却毫不自知,并且为了扩展企业规模,过度投入资金。

创业者的精神,在代代传承及时代的变迁下,开始变质。

04 扩大投资液晶的町田、片山时期

第四代社长町田胜彦,打造出夏普的液晶黄金时代。

他于1998年就任社长时,主张“在2005年以前,将电视从映像管全数更换为液晶”,并发表“公开透明的企业宣言”。

意指要利用独门的液晶技术,成为独一无二的企业。为达到目的,夏普建设了专门制造液晶的工厂,也就是知名的龟山工厂。

但这笔庞大投资因违反创业者理念,据说深感危机的佐伯曾向友人表示:“液晶的投资,最好就到龟山为止”。

然而,这个意见却未传达到经营现场。町田与致力于发展液晶事业的片山干雄,皆力主扩大投资液晶。片山建造了龟山第二工厂,并于2007年,以年仅49岁之姿,出任夏普第五代社长。

这一年,也是夏普连续4年打破过去最高营收的颠峰期。

根据2007年3月的财报显示,其年营收达3兆1277亿日元,营业利益为865亿日元,纯利益为1017亿日元,夏普首度成为营收突破3兆日元的企业。

为此,片山最终决定在大阪府堺市,建造比龟山规模更大的液晶工厂。

我任职于夏普时,有幸与片山一同工作。当他成为开发新液晶生产工程计划的领导者时,从太阳能电池部门异动过去的我,就在他旗下担任顾问兼实习,学习液晶技术。

片山毕业于东京大学工学部,他的思路清晰,总是有条有理地说明重点,并且充满自信。

在夏普每月一次的例行会议中,管理职必须向经营高层报告工作重点并获得指示,他就经常直言不讳地向高层提出反驳,当场展开论战。

片山担任社长时,被人称为超强势领导者。但就我所知,他不是经营学中那种典型的领导人,该说是特别有胆识还是魄力呢……

总之,这位领导人的作风,似乎与创业者理念中“中过度追求扩展企业规模”有所落差。

夏普积极投资液晶事业,在顺风时被评为“选择与集中”的典范,但状况一差就被外界揶揄为“稻草人打法”(编按:棒球用语,又称单脚打法)。

毕竟,当时夏普的营业额中,液晶电视与面板的营收,就占了43%,总额超越1兆日元。

稻草人打法,意指液晶事业一旦出问题,就会立刻对业绩产生严重影响,且无法规避风险。

果不其然,2008年金融海啸发生后,夏普隔年的年度财报,便出现1亿3000万日元的赤字,明确显示稻草人打法的弱点。

即便如此,片山仍坚持于2009年启动堺工厂。龟山工厂及堺工厂的总投资额,已经过9450亿日元,液晶事业出现隐忧。

2012年经营危机发生后,因追究责任归属,町田转任顾问职,片山则成为不具实质权限的董事长,由奥田隆司接任第六代社长。

05 无法掌握经营实况的领导者

公司治理机制不全,向来都是夏普的问题,甚至到了无法厘清谁才是企业代表总负责人的地步。

原为董事长一职的町田,在2012年,为了3760亿日元的巨额赤字东奔西走。他拜访了旧识,也就是鸿海的郭董,直接交涉资本、业务合作的提案。

但到了2012年3月27日,夏普与鸿海的合作发表会场上,却完全不见这两人的身影(《日本经济新闻》,2012年5月22日)。

这是因为4月1日起,町田转任夏普的顾问职,原社长片山成为不具实权的董事长,所以町田选择不出席媒体记者会。

决定共进退的郭董,则以视频讯息出席合作发表会。其后,町田对于夏普与鸿海之间的业务交涉,发挥了相当大的影响力。

失去实质经营权的片山,经由奥田社长(当时)的委任,与美国大型企业英特尔、高通(Qualcomm)、苹果,以及韩国三星等国际企业交涉合作提案。

只是这么一来,就分不清楚谁才是代表企业的总负责人了。

此时,夏普的公司治理丧失了作用,内部一片混乱。当2013年3月份的财报赤字,达到前所未见的5453亿日元后,由高桥兴三接任第七代社长。

由于过度投资,间接造成不知谁手上掌握实权的状况,对于企业重建是相当大的阻碍。即便稳定了实权,领导者本身缺乏策略管理的能力及对未来的展望,也很难成功重建事业版图。

在前述的股东会上,高桥社长曾表示:经常账赤字是480亿日元还是2300亿日元,真的是直到最后一刻才能下定论。包括评估太阳能面板差额的担保金是多少,这些实在无法在紧要关头随便做出决定

或许这正是2015年3份财报中,夏普忽然从400亿日元的营利转为亏损的原因之一,在显示内部公司治理失衡。

更不用说这样的案例,过去也数度发生。

夏普的液晶面板,曾发生库存过剩,却隐蔽资料的情形。

在2012年8月2日的财报记者会上,夏普将2013年3月的营业损益预测,大幅向下修正,比3个月前的预测数字低上许多。

2012年4月时预测约200亿日元营利,居然过了短短3个月,突然转为约1000亿日元的巨额赤字。

这中间到底发生了什么事?

其实,应该是由于处分库存品所造成的亏损。在2008年堺工厂启动前,液晶面板的库存量总值约1000亿日元,到了2012年3月底,总值2140亿日元,等于增加了两倍。

在这段期间,只有堺工厂的营运公司堺显示器厂(SDP)始终保持盈余。这也是出于过量生产而导致库存过剩(隐藏库存)的情况吧。

但也有分析家指出,定价比一般市价贵两成,也可能是支撑SDP营收的关键。

至于,突然从盈余转为亏损,财报数据中记载的原因是:“我们针对库存正常的大型液晶工厂,进行了营运上的细部调整”。

这段期间,夏普出售大批液晶面板给韩国三星,许多人认为,那正是夏普低价出清的库存品。

事态进展至此,夏普的经营危机逐渐浮上台面,最终尝到一场败仗的苦果。这就是无法从过去的失败记取教训,且欠缺公司治理所导致的结局。

(编辑:张金亮)

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