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左手裁员,右手数字化的油服“一哥”:盘点斯伦贝谢(SLB.US)的成长之路

2020年8月6日 08:03:28

本文源自微信公众号“扑克投资家”。

行业低潮下,不但油气企业进入了艰难时期,油服企业的日子也不好过:全球最大的油田服务公司斯伦贝谢(SLB.US)本月24日宣布,将裁员2.1万人,并将支付超10亿美元的遣散费,规模为近年之最!

斯伦贝谢此举也是无奈:第二季度净亏损高达34.34亿美元,去年同期净利润为4.92亿美元;相对应的是,二季度总收入为53.56亿美元,环比下降28%,同比下降35%,创下了近三年来的新低:

【图】斯伦贝谢各季度收入(图片来源:Seeking Alpha)

这并不是斯伦贝谢首次传出“坏消息”。就在去年5月,它还计划作价4亿美元,将管材以及井下打捞业务和相关资产,出售给Wellbore Integrity Solutions公司——这次交易被认为是其经营不理想的前兆,而今年以来的公共卫生事件,更是使得情况雪上加霜。 

遇到危机的,不仅斯伦贝谢一家:三大油服巨头中的其余两家——哈里伯顿和贝克休斯,二季度的业绩同样不好看。贝克休斯二季度净亏损5200万美元,去年同期的净利润则为2.71亿美元;哈里伯顿净亏损更是高达17亿美元,去年同期盈利5700万美元。

透过三大油服巨头的处境会发现,油服行业正迎来行业的“寒冬”:RystadEnergy预计,2020年油服行业承包商将减少至少21%的劳动力。以当前全球油田服务行业超过500万的从业者估算,油服企业2020年将要裁员超100万。

原油大家都不会陌生,但是对于油服行业,相信很多人并不是很了解。至于斯伦贝谢巨亏背后的产业风云,行外人士更是难知一二。今天我们就从油服产业链入手,了解这家油服巨头的成长史,以期为国内的油服行业做一点参考。

油服行业简要介绍

油气田技术服务与设备是指在油气公司进行油气勘探、开发过程中需要的技术服务及相应设备的总称。主要为油气产业的上游服务。说到底,就是帮助油企更多更好采油,属于油气产业链上的重要一环——可以类比为农业中的化肥生产商。

【图】油服行业的服务对象集中在产业上游(图片来源:华创证券)

从原油价格到油服公司业绩的传导:原油价格变化——油气公司资本开支变化——勘探与开发项目的增减——油服公司产值变动。一般来说,在传统的景气向上阶段,油气公司资本开支稍微滞后油价1-2年左右——这很容易理解:甲方生意好,才有更多的钱投资乙方,形成良性循环。

【图】本世纪以来,油服开支和油价的变化趋势基本一致(图片来源:华创证券)

油服行业能有今天的规模,不是从天上掉下来的,而是经历了百余年的发展历程。正如前文所言,油服行业,本质上是和原油工业共进退的,而随着全球油企从IOC到NOC的转换,油服行业也历经了三个阶段:术业专攻——“一专多强”——一体化服务模式。

【图】油服行业三个发展阶段(图片来源:华创证券)

在这里首先要理清NOC和IOC的区别: 

NOC:掌握了油气资源,以勘探开发国内油气为主,主要在勘探开发技术上有持续的需求和进步,也试图进军世界油气市场——例如国内的“三桶油”、国外的沙特阿美。

 IOC:早期进入世界油气市场,有与资源国的合作长期策略,风险控制能力强,以资金和效益为主要指标,追求资本回报率——例如美孚、道达尔、BP等。

【图】IOC和NOC关注的点不同(图片来源:网络)

油服的发展史,就是IOC和NOC不断争夺话语权的历史。 

1.术业专攻阶段

二战之前,随着殖民主义的扩张,IOC占据主导地位,基本控制全球除了前苏联以外的全部已探明油气储量。据据了解,1920到1950年代,以“七姐妹”为主的国际大石油公司控制的油气资源占全球已探明储量的80%,而剩余储量中约14%则为苏联拥有。

在这一阶段,油服公司跟随IOC布局全球,主要作为国际石油公司短板业务的补充,油服公司往往诞生于某项油服环节技术的创新。例如,斯伦贝谢的测井技术一直处于行业第一的地位。同样,哈里伯顿在压裂增产领域至今仍处于世界第一,贝克休斯在钻头领域处于世界第一。

【图】油服公司,往往诞生于技术创新(图片来源:华创证券)

2.“一专多强”阶段

二战结束之后,随着国家主权意识的形成,世界石油的控制权从国际石油公司转移到了资源国手中。但采油是专业性很强的工作,而这些国家虽然获得了油田所有权,但由于科技水平的落后,对采油几乎一窍不通,还是需要专业机构帮助!

且随着油气资源开发难度的不断增加,油田技术分工进一步细化和深化,NOC更加需要专业油服公司的服务。为了满足下游客户更多样的需求,油服公司不能再局限于单一环节的油田服务,需要逐步扩展公司的业务范围,也就是这一阶段,各家油服公司纷纷通过新建,收购等方式补齐业务短板。

【图】全球油服三巨头的壮大(图片来源:华创证券)

3.一体化服务阶段

进入新世纪虽然NOC夺回了油气资源的优势,但是多年的发展是的IOC在经验和中下游市场开拓方面仍旧具备优势——再多的油在地下,如果没有本事开采出来就一文不值,而IOC上百年的经验积累,显然不是NOC这样的“土八路”能比拟的! 

与此同时,油田老化的状况越发明显,剩余油田开采难度加大。油气行业竞争激烈的环境下,对油田服务低价提质的诉求逐步加大。

在此期间,油服公司为满足石油公司的需求,逐步发展成为能够覆盖油田开发全部环节的综合性油田服务公司。油服公司推出了“战略联盟”、“总包”或“一体化服务”等新型合作方式,好比家庭装修的“一价全包”,省心省力。

 一体化服务模式不但帮助油气公司降低了总成本,也使得油服行业龙头公司的份额提升。全球公认的油服行业三巨头——斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯。而斯伦贝谢,则成为全球油服业的No.1,收入和利润“碾压”另外两家。那么,它究竟有什么“秘诀”呢?这就是本文下一部分——斯伦贝谢扩张之路。

斯伦贝谢发展史(三部曲)

第一阶段(1926—1952):测井技术起家&全球业务拓展

1926年,两兄弟在法国创建了斯伦贝谢电法勘探公司,开始为客户提供测井服务。斯伦贝谢的电法勘探技术相比老式的岩心法操作简便,节省费用,一经推出便备受关注。到了30年代,随着苏联和西方贸易的发展,斯伦贝谢甚至打入了前苏联的NOC,真正做到了“哪里有油田,哪里就有SLB”。

【图】斯伦贝谢早期跟随IOC的全球化战略步伐(图片来源:华创证券)

二战后的1948年,斯伦贝谢成立了研究中心,不断进行油服新技术的开发,在多个领域创建了世界第一,以保证公司始终走在世界测井业的前头,也奠定了它溶在血液里的“技术基因”——这是它日后雄踞榜首的决定因素。

【图】斯伦贝谢早期的技术扩张(图片来源:华创证券)

第二阶段(1952—1995):打造“一专多强”的综合性油服公司

正如前文所言,油服发展第二阶段是“一专多强”,而这段时期内的斯伦贝谢,已不再满足于单纯的钻井服务,而是将眼光拓展到油服行业的其他部门

1952年,斯伦贝谢收购Forex钻机公司50%的股份,拓展了钻井服务及设备;1960年,斯伦贝谢与陶氏化学在北美成立了道威尔(Dowell)固井公司(持50%股份),拓展固井、压裂等服务。

同期OPEC的成立,加上70年代后两次全球石油危机的影响,油服行业爆发式增长。斯伦贝谢抓住机遇,使得油服业务的营业收入从1971年的3.17亿美元增长至1982年的高点40.54亿美元,复合增长率达26.1%。

【图】两次石油危机推高油价,斯伦贝谢油服业务爆发式增长(图片来源:华创证券)

进入80年代,原油行业的景气度有所下降,,为了保证自身行业领先的地位,斯伦贝谢加强科研转化能力,推出独有的服务和产品,更加巩固了自身全球领先的油田服务商的地位。

1983年,斯伦贝谢的油服营业收入首次出现负增长,同年在英国剑桥创建了钻井平台研究所,为之后Anadrill钻井部门(MWD、LWD诞生的地方)的创建奠定了基础。

该所成立的第二年,油服营业收入增速便由负转正:,1984年,尽管原油均价同比下跌了2.6%,但是公司总营收同比增长8%,净利润同比增长9%。

该研究所的成立,还使得斯伦贝谢拥有两大著名的研究所:以钻井为主的剑桥研究所和1948年在美国创建,以测井为主的道尔研究所,为后来的技术开发和成果转化提供了源源不断的动力。

【图】研发投入,斯伦贝谢远高于另外两家(图片来源:华创证券)

时至今日,斯伦贝谢在全球有六大实验室和十大技术与产品研究中心,每年的研发投入也是原油“三巨头”中最高的,最高峰的2014年曾超过每年12亿美元(当年利润的15%),可见技术在企业发展中的分量(近年来的下降是出于成本控制考虑)。

【图】斯伦贝谢的研发投入为行业内翘楚(图片来源:光大证券)

第三阶段(1995至今):引领油服行业一体化服务模式的潮流

经过了多年的内生式发展和外延式并购,斯伦贝谢逐步补齐油服产业链的各个业务环节,1995年,斯伦贝谢专门建立了IPM(integratedprojectmanagement)部门,四年之后提出了IPM理念,为客户定做“量体裁衣”式的服务。

【图】斯伦贝谢的一体化产品(图片来源:光大证券)

一体化方向不仅越来越被油气公司(主要是技术相对落后的NOC)所接受,同时还被同行所效仿。2002年,哈里伯顿也明确一体化服务发展方向,贝克休斯在2010年完善一体化服务部门。而斯伦贝谢,无疑是后两者的领路人。

直到今天,“一体化”理念在斯伦贝谢的生产中依然发挥作用。2017年,斯伦贝谢与沙特阿美签订了3年344口井的总包合同,先后获得科威特和伊拉克的一体化钻井服务合同。2018年,斯伦贝谢总共钻探了123口井,总油田生产率从10000桶/日增加到21000桶/日,大大提升工作效率和经营效益。 “科学技术是第一生产力”,现在的斯伦贝谢,不单纯为客户服务,也进入了开采上游,利用自身技术,共享油气业务开发成果。

斯伦贝谢的做法是:将产品服务与技术经验相结合,并采取逆周期投资方式,在低油价期间,以按照市场价格计算的产品、服务和资金作为投资。通过此种方式,使斯伦贝谢与客户共同开发和管理油气区块资产,共享区块收入权益,重大项目包括2015年摩洛哥Tendrara陆上天然气项目,2016年赤道几内亚Fortuna海上天然气项目。

近年来,为了更好地服务客户,斯伦贝谢又结合自身优势形成了以19个专业部门为基础的全方位一体化服务体系。下面就是对其业务和产品技术服务类别进行的梳理:

【图】斯伦贝谢的九大业务板块(图片来源:光大证券)

经过近百年的经营,昔日两兄弟的初创企业已经成为巨人:2018年,斯伦贝谢荣膺全球《财富》500强第386位,是目前全球唯一一家进入500强的油服公司。2018年斯伦贝谢全年收入为328亿美元,同比增长7.8%,且远高于哈里伯顿的240亿美元和贝克休斯的229亿美元

但是分析上面的数据可以发现:在2014年之前基本是稳步增长,2015年和2016年有所下降,在2017年之后又有所好转。原因可以归结为两点:

其一是2014年油价大幅下滑,导致油服行业整体低迷。虽然公司表现不如从前,但在2015年哈利伯顿和贝克休斯都亏损的情况下,公司依旧能保持盈利,由此看出公司的行业地位和强大抵御风险的能力。

但这只是最表层的原因,据天风证券石化团队研究,深层次原因有二:页岩油技术进步+过度宽松的融资环境!

油公司的投资结构,越来越倾向于短期化,尤其是投资现金流回收快的页岩油。即使是常规油气项目,也倾向于做brownfield而非greenfield投资。有了回报快,边际成本低的页岩油项目,海上尤其是深水项目,在2017-2018几乎被抛弃——特别是行业对2010年BP的漏油事件依然心有余悸。

2014到2018年,全球油气资本开支下降了49%,而油气产量增长了11%。2019年全球油气资本开支预计接近5000亿美金,比2014年的历史高峰低了3000亿美金。整个产业链花了更少的钱,办了更多的事! 油公司在低油价时代,尚可以用上下游一体化平滑盈利波动,还可以通过压缩油服开支降低上游成本(近几年油公司桶油成本下降很大程度归功于此)。而油服公司则无处藏身。

金融方面的原因也不可忽视:页岩油的自由现金流并没有实质性转正过。过度宽松的融资环境,长期来看会带来供给过剩。

但深水作为一个高投资和高技术门槛的长周期资产,能够最大程度发挥跨国石油巨头的优势。近年来,跨国石油巨头勘探重点向深水转移趋势十分明显,部分公司深水投资已占公司海上勘探开发投资的50%以上,这些公司进军深水也获得了丰厚回报。

【图】全球油气新发现储量海陆分布情况(图片来源:石油科技论坛)

不管是油价的波动,还是原油开采模式的变化,都属于外部变量。面对前所未有之变局,斯伦贝谢有着自己的一套“秘密武器”——事实上,这也是原油企业行走江湖的必备技巧。

油价波动无法避免,斯伦贝谢何以面对行业低谷?

1. 优化资源配置,创新商业模式

国际油价下跌导致全球上游勘探开发支出大幅下降,从2014年的约7000亿美元骤减至2017年的约4200亿美元,降幅约为40%,造成石油工程技术服务行业整体低迷。但是,北美、俄罗斯和中东地区凭借低成本优势,在低油价环境下仍然增产,全球原油产量因此从2014年4月的9250万桶/日微涨至2018年4月的9800万桶/日,这些地区成为油服企业在行业低潮期最重要的市场。

斯伦贝谢此前侧重于北美以外的国际市场,2014年,公司国际市场的收入约占总收入67%,北美市场收入仅占33%。为更好地抓住北美市场快速复苏的机会,斯伦贝谢2017年5月和2018年5月两次实现整体工作重心调整,将接下来的战略发展重心向北美市场倾斜。

商业模式的创新,则不能不提前文所言的“一体化”战略。在高油价时期,石油公司将产量目标放在首位,掩盖了成本和风险问题;在低油价时期,石油公司希望与油服公司分担风险,控制成本,提高效率,斯伦贝谢的“一体化”战略发挥了独特的优势。

斯伦贝谢一体化服务产品占总收入的比例从2014年的20%上升到2017年的24%(见图7),约从1/5上升到1/4。一体化服务产品收入中基于绩效合同模式(即第二层级和第三层级)的比例从2014年的22%上升到2017年的44%,3年几乎翻番。

2.合理运用并购重组,战略性优化物探业务

正如油企行业的其他巨头一样,斯伦贝谢的壮大也有“买买买”的功劳。

除自身加强研发外,战略性并购重组是斯伦贝谢保持技术领先和规模经济的关键措施。在此过程中,一方面吸收细分专业市场内的佼佼者,迅速占领技术制高点;另一方面合并中等体量的竞争对手,延长业务链条,扩大地区布局。

与此同时,斯伦贝谢调整各条业务链条,及时剥离低效资产,退出前景不佳的细分专业市场,确保整体经营效益最优化。下面这张表格,就总结了斯伦贝谢的主要并购活动:

斯伦贝谢通过一系列并购壮大了海上、制造、完井和压裂业务实力,还延续此前并购细分专业市场内优秀小公司的策略,不断充实研发团队,在并购标的中,有不少行业内的“隐形冠军”。

强强联合,带来的是实力的爆炸式增长:目前,斯伦贝谢在其从事的19个细分专业市场中,有12个排名第一,4个排名第二,是当之无愧的油服“全能冠军”。

【图】各个油服分部门的排名,斯伦贝谢不是第一就是第二(图片来源:国际石油杂志)

3. 积极打造开放的信息平台,通过数字化促进生产协作化

作为油服行业信息技术领域的先行者,斯伦贝谢依托高校的科研力量,在全球建立和升级了一批研发技术中心,积极打造开放式的数字化信息平台,与客户和合作者实现更高水平的技术一体化和生产协作化。 

例如,在2017年9月巴黎斯伦贝谢信息服务全球论坛上,斯伦贝谢在微软Azure云计算平台和Azure Stack混合云平台上推出DELFI勘探开发认知环境(DELFI Cognitive E&P Environment),整合各类计划和作业程序,存储全部历史数据,打造斯伦贝谢内部统一的信息平台系统,并将全部业务实现数字化转换。

DELFI的优点之一是,它可以连接通过规划和操作涉及的所有领域(地下、钻井、生产),组成一个完整的工作流程,让不同操作平台的人可以访问所有数据,增强合作。从2019年开始,斯伦贝谢逐步将DELFI环境的核心组成部分进行开源处理,为全部客户和合作伙伴提供一个开放并可扩展的数字化生态系统,使其能够在系统上开发或连接自己的专业软件或工作流程,实现无障碍接入。

除此之外,斯伦贝谢还有一样“独门秘籍”:Subsurface Characterization——即地表特征服务。从地表特征获得的信息能支持 E&P 的每个阶段。掌握地层岩石的异质性和复杂性,更快地提供更精确的图像。

说白了,这相当于给大地装上了360度的AI探头,同时也是“机器学习”在采油中的应用:把历史记录下来的技能保存起来,当遇到情况时,机器会在它的大脑中搜索,进行匹配, 提供相应的解决办法来为用户提供捷径。

大刀阔斧的重组,能帮助斯伦贝谢过冬么?

领先的“黑科技”,和超前的商业模式,是斯伦贝谢称霸油服行业的“法宝”。现在的斯伦贝谢,拥有油藏描述、钻井、生产和卡梅隆(设备设施)四大业务集团,拥有23个专业部门,涉及九大领域,每个领域都堪称行业翘楚。

【图】斯伦贝谢的九大业务板块(图片来源:光大证券)

但是自从肺炎以来,面对原油行业目前的惨状,斯伦贝谢也多少有些支撑不住,不得不做出了裁员的举动。不过斯伦贝谢毕竟家大业大,面对变局,想到的办法就是——“另起炉灶”,彻底打散重组! 

斯伦贝谢计划解散其现有的四个业务部门,根据客户的“工作流程”将公司的17条产品线合并为四个新的业务部门:数字与集成(digital and integration)、油藏性能(reservoir performance)、油井建设(well construction)、生产系统(production systems)。

对比四大业务部门的变化,最明显的就是,“数字与集成”替代了原有的“卡麦龙”,并成为新四大业务之首。

过去几年,斯伦贝谢已将数字化作为一项优先事项,进行大量投资以拓展其产品。管理层表示,公司拥有1000多名软件工程师,并投入了50%的研发经费用于数字化(2018年的研发经费总额约为7亿美元)。前文所提的DELFI平台,就是斯伦贝谢数字化应用的典范。

一直以来,由于数字化未形成独立板块,斯伦贝谢的数字技术产品销售和盈利能力,始终不为外界所知。但2019年第四季度财报有一段这样的表述:油藏板块税前营业利润率环比增加59个基点,这主要是由高利润率的SIS数字软件销售带动。

【图】斯伦贝谢2019年四季度油藏板块税前利润率上升(图片来源:企业年报)

2020年是油气行业“寒冬之年”,早已是不争事实。而斯伦贝谢大刀阔斧调整业务板块的举动,似乎在证明其要变被动为主动,将其多年在数字化领域的研发深耕,打造为数字技术产品,在传统业务收缩下降之时,“弯道超车”抢占市场。但这么做能否帮助企业过冬?只有等待时间回答了。

(编辑:宇硕)

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