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如果商业组织想打胜仗 关键靠什么?

2020年5月30日 16:02:30

本文转自微信公号“互联网怪盗团”,作者:怪盗团团长裴培 

特别鸣谢:本文获得了两位资深互联网军事研究者——开千岁和苏翻译的文章的巨大启发,在此向其致谢。中文互联网上关于军事历史的研究良莠不齐,上述二位是我非常喜欢且信任的,几乎每篇必读。闲话少说,书归正传。

自从2017年以来,我的主要工作是研究 中国互联网行业,以及一些传媒娱乐行业(现在前者快要把后者吞掉了)。互联网行业多的是大公司,大公司都是非常复杂的组织:几千乃至几万员工、十几个事业部、几百个团队、无数个业务方向。无论是研究整个行业,还是研究某一家公司,要绕过“组织执行力”这个话题,是不可能的。然而,组织执行力又经常被外界忽略,因为它太不容易被看清了。

在研究一家公司时,我们会很容易注意到它所处的市场环境、竞争格局,它的历史沿革,以及创始人和高管的背景、性格、能力。我们经常认为,管理层的决策是最重要的;如果某个巨头错过了新兴市场,或者在直接竞争中败给了新来者,那么肯定是“决策出了问题”。

当年的京东为什么没有击败淘宝?因为决策有问题呗。

今天的拼多多为什么追近了淘宝?因为决策正确呗。

腾讯游戏为什么做的那么好?因为决策英明呗。

腾讯短视频为什么又做的不好了呢?因为决策不英明呗。

那么字节跳动短视频是怎么做好的呢?恭喜你答对了,因为决策英明!

不得不说,上述讨论特别缺乏建设性,基本属于自说自话。然而,这就是在投资圈乃至专业圈每天发生着的讨论风格……

我们偏偏很少意识到:任何决策都是由人去执行的,任何市场竞争都是以组织、团队为单位进行的。世界上没有任何一场战争是最高统帅坐在大本营里打出来的,自古至今皆然。

那么,一个能打仗、打胜仗的组织,究竟应该具备什么特性?我为五六家金融机构工作过,其中既有内资也有外资;我在几乎每一家主流互联网公司都有朋友。我会经常问自己、也问朋友:你就职的(或者曾经就职的)组织,执行力究竟有多强?它是如何产生执行力的?如果有缺点,那么缺点出在哪里,如何克服?

例如,我们一般认为BAT这样的巨头会比新兴互联网公司规矩更多、更不灵活,真的吗?

我们一般认为公司风格受到创始人的强烈影响,到底是怎么影响的呢?

同一家公司有吃肉的业务,也有啃骨头的业务,那啃骨头的人是怎么想的?

对于那些动辄几千人的组织,管理层是怎么保证将决策意志一层层下达的?

等等等等。

不过,现代公司太大了,我们只是螺丝钉,就算管理层也不过是一颗大一点的螺丝钉,要看清全貌很困难。

我业余最大的爱好是读历史,各种各样的历史;最近半年读军事史比较多。我发现历史特别有教育意义,能解决实际问题——“读史使人明智”不是一句空话,是真能立竿见影的。 例如,最近读开千岁、苏翻译关于二战德军的文章时,就启发了我对“组织执行力”的思考,受益匪浅!

众所周知,在第一次和第二次世界大战中,德国军队被公认为是最优秀、战术素养最高、打出经典战例最多的。那么问题来了:为什么德军能达到这么高的水平,而同时代的军队达不到?为什么德军能以极强的组织执行力去打赢,而竞争对手只能依靠资源上的绝对优势打赢?

答案很简单,就一个词:任务式指挥。

所谓任务式指挥,就是上级对下级只下达任务,并监督任务的完成情况,但是不去规定应该如何完成任务。下级收到命令之后,聚焦于用自己手头的资源在规定时间内完成任务,不用事事向上级汇报,更不用在每一个战术机动、每一次奇袭之前征得上级同意。“用你的方式做你擅长的事情”,这就是任务式指挥的精髓。

任务式指挥并不局限于某个层级,而是贯穿了从上到下每一级:集团军群司令对集团军司令下达任务,集团军司令对军长下达任务,军长对师长下达任务……最后一直下达到班长、组长、士兵。每一级都面临着必须完成的任务,但是每一级都有选择如何完成任务的自主权。整个德军因此变成了既有纪律又有弹性、创造力和主观能动性极强的战争机器。这一点在二战初期表现得尤其明显。

事实上,任务式指挥可能是最适合打胜仗的组织风格——没有人比第一线指挥官更了解情况,最佳选择是让下级去决定完成任务的具体策略,上级只管设定任务、调拨资源、监督完成即可。那么问题来了:任务式指挥这么好,为什么竞争对手不采用?例如德军的老对手苏军、英军,以及战争后期大出风头的美军,还有几乎一开战就被打爆的法军,怎么就没想到用这个灵丹妙药呢?

答案是:竞争对手想到了,但是无力实施。因为任务式指挥需要三个至关重要的要素,在一战和二战期间只有德军能全部做到(二战后期也不行了)。

第一是拥有头脑清醒、精力充沛、意志坚定的最高统帅和战区统帅,他们必须具备崇高的威望和丰富的经验,能牢牢控制自己的军队。

因为任务式指挥在赋予下级军官巨大自主权的同时,也带来了下级“暴走”的危险。如果下级擅自修改甚至自己确定任务该怎么办?日本帝国就是被一群暴走的昭和参谋逐渐拉进万劫不复的深渊的。此时,高层统帅的约束就很重要了——不是约束下属执行任务的方式,而是约束他们的功利心,掌握建功立业和暴走之间的分寸。

第二是拥有战术素养极强、积极性极高的军官团。这个不用说,从拿破仑战争开始,普鲁士-德意志的贵族和中产阶级子弟就以从军为荣。德国统一之后,军官仍然是很受尊敬、收入不错、可以从事一生的职业。《凡尔赛和约》规定德国只能保留十万陆军,恰恰迫使德国进一步提高了基层军官素质,排长甚至能承担营长的使命。

反观德国的盟友或对手:奥匈帝国因为军费太低导致军官待遇极差,稍有追求的年轻人就不会从军;俄罗斯/苏联不用说了,军队的地位在二战前一直算不上太高;英国陆军规模很小,而且军官的专业程度很不够;美国陆军在和平时期几乎不存在。法国军官团的水平倒是很不错,可惜被法军内部的官僚体系和死气沉沉的老头子们败光了。

德国军官对战术的研究之深入,也是罕见的。很多军官没有什么爱好,整天钻研战术创新就是最大的爱好。这一方面是社会风气导致的,另一方面也是考核机制带来的:要进入德军总参谋部,必须通过高难度的战术考试,而总参谋部是德军高级军官的温床。这还带来了一个副产品:德军参谋军官普遍具备一定的指挥能力,高级指挥官往往也有丰富的参谋经验,相得益彰。

第三是具备高度务实的组织架构,不以头衔为导向。以二战德军的师级单位为例:师长一般是少将或中将,具备一定的威望和经验,但是只负责宏观决策和监督;具体作战计划和日常工作,均由作战参谋决定,而作战参谋一般只是少校和中校,具备丰富的基层指挥经验。在理论上,师长是最后负责人;事实上,师长往往将很大一部分决策权委托给了作战参谋,自己只负责最后拍板。

德军师往往没有副师长、师参谋长之类叠床架屋的设置。前敌指挥部以师长、作战参谋、情报参谋、专业兵种代表组成,人员既少且精,决策链条很短。这种短小精悍的指挥部很适合上前线,所以许多德军师长始终处于离火线几公里以内。而且,德军的军级、集团军级前敌指挥部规模也很小。古德里安等人在野地里展开地图开会、现场决定基辅包围战策略的照片,就是德军组织架构优越性的体现。

肯定会有人指出:德军具备这么强大的组织执行力,却还是打输了两次世界大战,好像也不怎么样嘛!然而,德国的失败首先是政治上的失败,是最高统帅缺乏大战略视野、分不清政治和军事目标、在外交上完全失败导致的。德军优秀的将领和中基层军官是加分项,德国最高决策层则是减分项。说白了,这就是一个“强大战术拯救糟糕战略、执行力拯救决策”的故事,尽管最后还是差一口气没拯救的了。

我见过太多失败的组织了。我以前就职的组织(之一),以及很多朋友所处的组织,无论外表多么光鲜亮丽,内部都是问题重重。它们往往有一个共同的问题:不信任自己的一线人员。

因为不信任,所以要设置各种叠床架屋的组织架构、缩小一线人员的主动性;因为不信任,所以要大搞“企业文化”洗脑;因为不信任,所以要变态的强调鸡毛蒜皮的规章制度;因为不信任,所以不但一线人员不开心,后方的人员也不开心,所有人都处在压抑和郁闷的气氛中。

我们可以轻易总结出一个组织出了严重问题的若干表象:

内部人员沟通不说人话,而是大讲各种冠冕堂皇的“黑话”,没人知道这些黑话的具体含义。

热衷于搞企业文化培训、团建,而且只讲奉献精神、主观能动性,不讲上级配置资源。

对于考勤打卡、小额发票报销、零碎审批流程等鸡毛蒜皮的事情越来越重视。

不停地调整业务部门,成立新的一级部门,同时频繁地调整业务方向负责人。

越来越不重视基层员工的业务能力和“沉下去”的能力,而是更重视做PPT或写邮件汇报的能力。

在监督任务执行时,让中后台部门凌驾于一线业务人员之上;甚至发展到让中后台人员给一线人员制订任务。

这些迹象,往大里说,是亡国之兆;往小里说,至少也是打败仗的兆头。

我最困惑的就是:如果你不信任自己的一线人员,为何还要招聘、保留他们呢?干脆开除了另招不行吗?如果你不满于现在的业务组织,干脆推倒重来也可以,为何要对它施加密密麻麻的束缚呢?

所有成功的商业组织,大致拥有一个共性,那就是能够发挥全体人员的自主性和积极性、高度以结果为导向。真正想打胜仗的组织就会这么做;至于不想打胜仗的组织……依靠创始人写几封公开信,依靠HR一天到晚谈话洗脑,依靠战略部门写PPT瞎出主意,依靠管理层不停的把人调来调去,依靠各种毫无意义的纪律去约束一线人员,这个仗能打赢真是有鬼了。

附带说一句,如果能穿越回战争年代,我既不想当最高统帅也不想当高级将领。我倒是对师级作战参谋这个职位很感兴趣。不但负责拟定作战计划,还负责执行,甚至在一定程度上负责结果(师长的命令必须由作战参谋副署),甚至可以就作战问题与师长展开公开的争论,想想都让人激动啊。如果师长年迈精力不济,作战参谋成为实际上的师长,是屡见不鲜的。

然而,无论打胜还是打败,享受欢呼或者承受耻辱的那个人,仍然必须是师长。正如兴登堡在坦能堡战役结束后所说:“我不知道这一战打赢了是谁的功劳,但是我完全确定,如果这一战打输了,那肯定是我的责任。”

这才是组织能打仗、打胜仗的精髓啊。

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