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可口可乐(KO.US)的碳酸饮料是如何“逆袭”的?

2019年9月11日 06:08:56

本文来自 微信公众号“小食代”。

可口可乐(KO.US)碳酸软饮料的收入增长可持续吗?——最近每次参加会议,这家全球最大软饮公司的总部高管们总会被问到这个问题。

一年前,投资人不确定可口可乐的CSD(碳酸软饮料的英文简称)业务是否能实现增长;一年后,这一问题的“风向”变了,成了可口可乐碳酸软饮料能够在多长时间内保持中位数增长。

小食代留意到,在日前举行的巴克莱全球消费品大会上,可口可乐首席财务官John Murphy和可口可乐首席运营官Brian Smith再次被分析师们提问:“长期来说,碳酸饮料业务可以保持3%左右的增速吗?”

在分析了可口可乐碳酸饮料近年来的“逆袭之路”背后的原因后,他们给出了乐观的答案,还谈到了可口可乐非碳酸饮料业务未来的增长机会点,以及内部创新及对外投资思路。

今晚,小食代就带各位看官来听听他们的最新说法。

碳酸饮料的“逆袭”之路

“我的观点是,我们不仅在整个全品类饮料里有很多增长空间,在碳酸饮料这个品类里一样有。”Smith说。

他表示,过去三四年里,可口可乐的战略从销量增长,到价值增长,再到收入增长,在实施这一转型过程当中有很多相关的事情要做。

“换句话说,当我们说我们是‘一家全品类饮料公司’时,我们真正追逐的是消费者。它的意思基本上是说,我们要去消费者所在的地方,因为这样我们才能为消费者提供他们想要的饮料。”他说。

过去一段时间里,可口可乐碳酸饮料在这一点上有所偏离。他认为,以往可口可乐在全球范围内推动碳酸软饮料的销量增长时,其实“并不一定在考虑消费者是否需要这样”。

“我们持续在推动更大(规格的产品),更多(份量的饮料),等等,但是我们的许多消费者其实想要更小的包装,更少的糖含量,不同口味的组合,不同的创新产品等,而我们虽然也有所创新,但更多是在其他品类上,而较少在碳酸饮料品类上。”Smith说。

所以说,这一秘密的核心,仍在于重新聚焦消费者新需求及创新。

“现在,我们发现,通过战略转型,我们的碳酸饮料自身在很多方面也有了创新。我们不仅仅有可口可乐咖啡,可口可乐能量饮料,香草味的可口可乐等等,我们还在包装上创新。”Smith说,“虽然听起来有点不可思议,但减小包装规格这个办法真的管用,且售价更高。”

他接着说,消费者也愿意为提供便利和高端的产品支付更多,可口可乐可以提供更多这类产品。与此同时,他又指出,在产品组合的“金字塔底”要提供更多的性价比包装,尤其是在新兴市场,产品价格必须要实惠,以便拉动人均消费。

也就是说,在不同的市场,可口可乐碳酸饮料的创新侧重点不同。“在较发达市场,我们更多是围绕高端化、包装和便利性等方面进行,而在其他市场,则更多是围绕推动人均消费量进行。”他解释道。

但在中国市场,可口可乐也在推动碳酸饮料的高端化和包装变更。小食代留意到,Murphy随后在会上举例道,可口可乐在中国推出了纤体罐(注:更细长的瓶型),“其价格提升了25%左右,这对我们的营收产生了非常积极的影响”。

“我认为非常重要的一点是,我们不仅仅考虑其他品类的创新,同时也在创新碳酸饮料品类。从这一角度来看,人们仍然想继续喝碳酸饮料。”Smith总结道。因此,最后说回问题本身,长远来看,收入增长的可持续“是非常乐观的”。

这也体现在了可口可乐碳酸饮料中国市场表现上。

小食代介绍过,今年上半年,可口可乐在中国的两大装瓶商——中粮可口可乐和太古可口可乐都实现了收入、利润和销量的增长,其中碳酸饮料品类增长不错。

其中,中粮旗下的装瓶业务所在的中国食品,今年上半年实现收入95.51亿元,同比增长10%,主要由销量增长、新品、包装结构及价格改善拉动;经调整息税前利润达到7.047亿元,同比增长20%。

汽水(即碳酸饮料)依旧是中国食品收入占比最高的品类,收入同比增长了9.51%至70.7亿元。在产品线方面,中国食品期内积极推动“无糖”和“纤维+”系列的增长,例如在无糖汽水“雪碧纤维+”下增加了黄瓜等新口味。

中国食品在一份通报中指出,无糖汽水为上半年增长最快的汽水品类,并寄望其能够“帮助进一步扩大市场份额,提升盈利能力”。

至于太古可口可乐,今年上半年,其在中国内地市场的收入、销量和应占溢利都实现了增长;最核心的碳酸饮料品类收入同比增长了6%,销量同比增长了2%。

“我们可以看到,碳酸饮料的增长仍然很健康,这对我们业务的盈利能力来说至关重要。”太古可口可乐行政总裁贺以礼在业绩会上强调道,尽管市场细分化,该公司需要推动不同品类的创新和增长,但核心的碳酸饮料业务“仍然显示出稳健的增长”。

非碳酸饮料的机会点

在巴克莱大会上,有分析师紧接着问道,在价格和包装等框架之外,可口可乐的收入增长管理策略还包括什么呢?

Smith回答道,这归根结底是一种洞察整体市场的能力,看看自身和竞争对手的所有产品,看看消费者想要什么,然后基于大量的数据分析找出对可口可乐而言最重要的机会领域,包括在价格和包装等方面,并寻求最优解。

“这个过程涉及大量的信息,可能会超级复杂。你需要根据你的系统能力,去对你想要追求的目标进行排序,因为你不一定能同时推进所有事情。只有以一种有组织的严谨的方式去做,你才能够抓住这些机会并驱动收入和利润增长。”他说。

谈到非碳酸饮料(non-CSD)业务的最大机遇时,Smith形容“遍地是机会”。

在他看来,无论是碳酸饮料还是非碳酸饮料,其实都有很大的增长空间,关键在于在每个市场弄清楚不同潜在选择的优先排序,优先考虑那些对可口可乐最有意义的机会点,而不是试图同时“一把抓”。

“这实际上取决于不同市场的情况。”他说,在某些市场中,最大的机会在这个品类上,而在另一个市场上则是另一品类。

值得注意的是,Smith特别指出,可口可乐目前已经确定的一个巨大机会是“整个咖啡领域”,这也是该公司收购Costa咖啡的原因。“这个机会是巨大的,在收购了拥有不同平台的Costa咖啡之后,我们有更多机会以不同的形式来切入该市场,包括零售咖啡店、餐饮供应平台、即饮产品、自动售货机等。”

很明显,除了内部创新,可口可乐还在以收购的方式来加码潜力品类。

Smith认为,可口可乐还有进行补强型收购的机会。“但我想告诉大家,就我们现在所拥有的多品类品牌平台而言,我们已经足以在未来很多年里推动增长。合适的收购标的浮出水面时我们会抓住,但就实现我们为自己设定的计划和目标而言,这并不是必需的。”他说。

“那么,可口可乐在选择完全收购或部分投资背后的决策机制是怎样的呢?”会上,也有分析师问及这一点。

对此,Murphy表示,可口可乐有时会通过一个小切口来进军一个机会领域。“有时这也是唯一选择,因为你总得有同时有意愿的买家和卖家才能达成交易。”他说,在考虑收购时,可口可乐会考虑这是否能够为全品类饮料组合增值,是否战略性的,是否有助于加速转型,是否有进一步规模化的机会?

另外,他表示,对可口可乐来说,有时候为满足特定市场的需求而进行的补强型收购也是有吸引力的。

“我认为,我们在市场里看到了非常多的机会,但我们没有那么多资金去追逐每一个机会点,所以最好的办法是缩小范围,保持聚焦,提高门槛,以确保当中一些机会的投资回报率,这点非常非常重要。”他说。

最后,他强调道,一旦纳入了新业务,非常关键的一点是要学会如何正确运用它,以严谨的方式激活潜在机会。“这可能是我们在短期内更关注的事情,因为我们在过去的两三年里引进了很多新业务。”Murphy说。

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