零售银行竞争力评价体系研究

本文来自微信公众号“邮银研究”，作者韩军伟。

零售银行业务已经成为商业银行多元化布局的重点，各大银行纷纷发力，致力于成为最好的、一流的零售商业银行。那么，何为一流的零售商业银行？一流零售商业银行的具体标准是什么？我们在简要梳理国内外研究机构对一流零售银行内涵的基础上，提出了涵盖“客户”“产品和服务”“渠道”“风险管理”“价值创造”5个维度、21个指标的零售银行竞争力评价体系，对9家零售银行进行了量化对比，并得出了几点启示。

（一）其他机构观点

在世界营销学之父——菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）的“STV营销三角”理论基础上，科特勒咨询集团提出了零售银行营销的发展途径，包括细分客户和差异化的客户管理、创新产品和细分市场匹配策略、渠道创新和交叉销售体系、品牌策略和体验塑造、营销组织和绩效变革。其基本思路是围绕顾客价值为中心的STV模型展开，以客户为导向，借鉴零售业的运作经验，打造银行专有的零售之路。

波士顿咨询公司发布的《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》指出，中国银行业的发展环境正在急速改变，行业增速、资产收益率、监管、客户行为和预期等方面呈现出一系列新常态。为了更好地应对新常态、打造持久的竞争优势，零售银行必须提高七大关键能力，包括：一是积极的客户获取和精益的客户管理；二是有效的渠道覆盖和良好的渠道体验；三是直击痛点的产品和服务；四是高效的运营体系、大数据能力、IT平台；五是综合定价和稳健的风险管控；六是灵活应变的组织和管控机制；七是跨界的生态系统整合。

普华永道会计师事务所通过对全球银行业高管进行调研，在《零售银行业展望2020：渐进发展或锐意改革？》中提出了零售银行发展的六大战略措施，包括：一是开发以客户为中心的业务模式；二是优化渠道；三是简化业务和操作模式；四是获得信息优势；五是促进创新，培养创新所需的能力；六是积极推动风险管理，监管合规和资本规划。

与波士顿咨询公司和普华永道会计师事务所相比，麦肯锡咨询公司更加强调大数据的驱动营销及管理，并将此作为零售银行的“制胜秘笈”，强调通过大数据驱动营销，把商业资源引向价值和潜力最大的客户。此外，以客户为中心的全周期、多渠道精细化管理，是更为高效的风险管理，也是一流零售银行的重要特征。

从国内机构来看，广发证券在其发布的《零售业务进入发展黄金期，全渠道整合提升交叉销售率》中，提出了制胜零售银行的五大措施，包括：一是提供差异化产品与服务，实现精细化客户管理；二是大数据刻画客户立体图像，精准营销提高交叉销售率；三是物理网点联合互联网+，实现全渠道整合；四是建立战略联盟，“场景化”布局消费金融；五是全面提高资产管理能力，服务高净值客户。

（二）一流零售银行内涵解读

综合以上机构关于零售银行发展策略的观点，我们认为：一流的零售银行应该具有“五位一体”的能力，即优秀的获客及客户管理能力、高效的渠道运营能力、有吸引力的产品和服务、强大的风险管理能力和突出的价值创造能力。具体来看：

一是优秀的获客及客户管理能力。对于商业银行来说，客户是一切的基础。随着零售银行客户习惯的改变，传统的获客方式和客户管理模式难以维系，商业银行必须继续拓展“以客户为中心”的获客及客户管理能力。一方面，通过新的技术工具切入客户的生活场景，不断拓展新客户范围，在生活场景中获得新客户。另一方面，加强客户关系管理，精细化客户分类，利用大数据技术，全面掌握和挖掘存量客户的金融需求。

二是高效的渠道运营能力。渠道是连接客户与服务的桥梁，决定了商业银行以何种方式为客户提供服务，事关零售银行的服务效率。目前，零售银行的服务渠道正在由传统的物理网点向“线上+线下”多渠道体系转变，一流的零售银行首先应该梳理各渠道的功能和职责，进行相应的整合归并，然后建立配套的运营支撑体系，保证客户在不同渠道间无缝切换，获得一致的客户体验。

三是有吸引力的产品和服务。商业银行的产品和服务有无吸引力，直接关乎零售银行业务发展的成败。在目前零售银行产品同质化严重的情况下，通过差异化发展提高产品和服务的吸引力，是一流零售银行发展的要义。商业银行必须围绕客户日常生活中的金融需求，形成整体的金融解决方案，不仅“雪中送炭”，也要为客户“锦上添花”。

四是强大的风险管理能力。风险管理是银行安身立命的基础，所有经营管理活动的基石。零售银行客户主体行为难以有效监控，风险特征与公司业务明显不同。一流零售银行所具备的风险管理能力必须要符合零售业务快速发展的要求，适应不同业务类型的需求和偏好，实施差别化风险管理，提高专业化的风险控制能力。

五是突出的价值创造能力。一流零售银行的价值创造能力，一方面体现在财务指标上，如总资产利润率、净资产利润率等指标。突出的价值创造能力既要看短期，也要着眼长远，考察收入增长率、盈利增长率等指标。另一方面，体现在品牌价值上。对于部分零售银行业务，良好的口碑和品牌价值是获得竞争优势的核心因素。

根据一流零售银行“五位一体”的科学内涵，本部分分别选取相关指标，构建零售银行竞争力评价体系。

（一）指标选取及赋权

1.指标选取

（1）获客及客户管理能力：客户数、客户占比、客均收入、客均利润

客户数是指商业银行的零售银行客户数，客户占比是指客户数与各国人口数的比值，这两个指标从绝对值和占比两个方面衡量零售银行获客能力。客均收入和客均利润是指零售银行收入、利润与客户数的比值，衡量客户管理能力。从理论上讲，客户管理能力是指对存量客户的挖掘、交叉销售能力，最终体现在客均效益上。由于缺少交叉销售的数据，因此本研究采用客均效益（收入和利润）来衡量零售银行客户管理能力。

（2）渠道运营能力：成本收入比、网均收入、网均利润

上市银行成本收入比下降的背后，源于其面对盈利压力对费用的主动管理，而网点转型则是控制成本的重要举措。网点转型的目的，是通过优化物理网点布局，提高网点的智能化水平，加快渠道数字化水平，提高零售银行的渠道运营能力。因此，成本收入比是零售银行渠道运营能力的重要指标之一。此外，网均效益也是渠道运营能力的重要指标，包括网均收入和网均利润，渠道运营能力越强，其效益越高。

（3）产品和服务：存款占比、活期存款占比、零售贷款占比、住房抵押贷款占比与其他消费贷款占比

从负债端来看，存款占比是指存款与总负债的比值，活期存款占比是指活期存款与存款总额的比值。在当前严监管的政策环境下，对于零售银行来说，吸收存款尤其是低成本存款，对于稳定负债规模、降低成本来说至关重要，其存款和活期存款规模，能够反映负债类产品的吸引力。从资产端来看，本研究将零售贷款分为住房抵押贷款和消费及其他贷款两类。住房抵押贷款作为传统的零售金融产品，对于产品和服务的衡量能力不及消费及其他贷款等金融产品，而且两者互为100%的负相关关系，因此本研究采用消费及其他贷款与零售贷款的比值，衡量贷款类产品的吸引力。

（4）风险管理能力：不良贷款率、拨备覆盖率、资本充足率

一般来讲，由于零售贷款具有笔数多、单笔金额小、抵押物少、贷款主体行为难以监控等特点，因此不良贷款风险高于公司业务。不良贷款率能够较为准确地反映零售银行的风险管理能力。由于缺少零售银行业务的不良贷款数据，只能使用整体的不良贷款率代替，但要结合零售贷款占比数据进行分析。此外，笔者使用拨备覆盖率和资本充足率来衡量风险抵补能力。

（5）价值创造能力：资产回报率、净资产收益率、零售收入占比、零售利润占比、零售收入增长率、零售利润增长率、市净率

价值创造能力是一流零售银行的核心因素。资产回报率与净资产收益率分别指净利润与总资产、净资产的比值，用以衡量商业银行整体价值创造能力。零售银行收入、利润占比是指零售银行业务收入、利润与总收入、总利润的比值，用以衡量零售业务发展规模，零售业务收入、利润增长率用以衡量零售银行业务的发展趋势。此外，零售银行的价值创造能力还体现在品牌价值上，一个银行的品牌是一种超越银行实体和产品以外的价值，是与其知名度、认同度、美誉度、忠诚度紧密相关的，能给零售银行带来长期效益，是一家零售银行多种构成要素的市场反应。一般来讲，品牌价值高的商业银行估值一般较高，因此本研究使用市净率来衡量品牌价值。

2.指标赋权

指标权重的设定对竞争力评价结果具有重要影响。为了满足零售银行战略管理的导向性需求，笔者依据评价维度在银行经营管理中的重要性程度，分别赋予获客及客户管理能力、渠道运营能力、产品和服务、风险管理能力、价值创造能力15%、15%、20%、20%和30%的权重。在具体细项指标的赋权中，突出零售银行业务指标的权重，兼顾商业银行整体指标（见表1）。

（二）数据来源及处理

1.样本选择

一家商业银行被称为零售银行，可能出于两种原因：一是零售银行业务做得好，即零售收入、利润占比高；二是以零售银行为战略定位，即专业做零售。据BCG全球银行业数据库显示，在美国、欧洲和日韩等已实现利率市场化的成熟市场中，零售银行收入占比普遍超过40%。为了更好地与全球优秀大型零售银行进行分析比较，本报告以英国《银行家》杂志（The Banker）2016 年1000 家大银行排名前50的银行为基础，根据“零售业务占收入比重40%”的标准，以2016年数据为基础，结合指标数据的可得性，最后确定了9家全球大型零售银行作为样本银行，覆盖欧、美等主要发达国家（见表2）。

2.数据来源及统计方法说明

数据来源方面，为了尽量保持数据口径的一致性，本报告的基础数据中，资产类、负债类数据主要来自于全球银行与金融机构分析库ORBIS Bank Focus，部分数据和缺失数据使用年报数据进行了补充，市净率数据来自于Wind。零售银行业务发展数据来自于各银行2016年年报。除了文中特别注明的特殊情况之外，本报告数据截止时间为2016年会计年度。

统计方法方面，首先，所有二级指标原始数据都采用归一化处理以统一量纲。其次，零售银行竞争力指数由各二级指标值归一化处理后的加权平均计算获得。

根据零售银行竞争力评价体系以及综合评分模型，我们对9家零售银行（6家国际大型上市银行和工商银行、建设银行、招商银行3家国内银行）的竞争力展开评价。结果显示：澳大利亚联邦银行以66.7分拔得头筹，居于首位；富国银行和摩根大通分别以55.9和52.4分位列二、三位；招商银行以50.8的得分位列第4；荷兰ING集团、美国合众银行和建设银行位列5～7位；工商银行（26.4）和桑坦德银行（24.1）位列第8、9位（见表3）。

国外样本银行综合平均分为47.1，高于国内样本银行38.6的综合平均分（见图1）。从能力来看，评价结果表现出两个明显的特点：一是国内样本银行的获客及客户管理能力大幅低于国外样本银行，国内样本银行得分为12.3，国外样本银行为58.5。二是国内样本银行的价值创造能力高于国外银行，国内样本银行得分为53.9，国外样本银行为43.3。下文着重就这两个特点进行分析。

从获客及客户管理能力来看，国外样本银行大幅高于国内样本银行，6家国外样本银行排名前六，3家国内样本银行位列后四，主要原因在于国外银行客均效益大幅高于国内银行，无论是客均收入，还是客均利润，国内的四家银行均排名后四位（见图2）。荷兰ING集团以1278美元的客均收入排名第一，是国内排名第一的招商银行（155美元）的8.2倍。富国银行客均利润为311美元，排名第一，是招商银行（70美元）的4.4倍，荷兰ING集团和澳大利亚联邦银行分别以304美元和277美元的客均利润排名二、三位。

从价值创造能力来看，前3名中，国内样本银行占据第二和第三名，依次分别为建设银行（65.1分）和招商银行（58.0分），主要的原因在于零售利润的高增长（见图3）。2016年，招商银行和建设银行的零售业务利润增长率超过10%，位列前2。工商银行分别以12%和4%的零售利润增长排名第4。

结论及启示

从以上的分析可以得出，一流的大型零售银行，并不意味着只关注零售业务收入或利润占比，而是要综合多个维度做强零售业务。比如综合得分前四位的澳大利亚联邦银行、富国银行、摩根大通和招商银行，其零售收入和利润占比远低于桑坦德银行，但前三者综合得分排名靠前。做强零售业务，意味着要达到一流零售银行内涵的要求，澳大利亚联邦银行、富国银行和摩根大通在五项能力中基本都处于前四位，招商银行拥有高效的渠道运营能力、有吸引力的产品和服务、突出的价值创造能力。这意味着，只有真正做好客户管理、提升渠道效率、抓好产品和服务，辅以良好的风险管理能力，才能打造零售银行更好的价值创造能力。因此，对于商业银行来说，未来必须要以提高零售银行业务价值创造能力为核心，加强其他四项基础能力建设。

一是提高客户管理能力。实施更为精细化的客户分层，不只依据资产规模简单划分，而且要加入更加多样化的维度。一方面，有利于切入各类场景的客户，实现获客环节前移，实现目标客户的主动授信和营销。另一方面，有利于进一步挖掘内部数据，识别不同层次客群的服务要求和风险特征，增强信用风险管理的有效性，将有效的资源投入高价值客户中，提高客均收益。

二是提升渠道运营能力。随着数字化时代的来临，新兴电子渠道蓬勃发展，银行网点的功能面临转型。因此，一方面，优化网点布局，在网点定位和业态上进行转型调整，从交易中心转变为客户营销服务平台，增强网点综合营销能力，将网点打造为以客户为中心的营销平台和复杂交易处理平台。另一方面，加快数字化转型，加强产品、系统、平台建设，在综合营销、员工激励、数据分析、培训等运营管理方面，全面做好全方位配套支撑。

三是合理分配信贷资源。通过我们的分析，一流的零售银行，并非把信贷资源全部投入到零售银行业务，而是兼顾多项业务。富国银行作为全球零售银行的标杆，其零售贷款仅占贷款总额的47.4%。招商银行作为国内零售银行的翘楚，其零售贷款占贷款总额的比重也不超过50%。对于商业银行来说，发展零售银行业务必须要合理分配有限的资源。

四是强化风险管理能力。加强制度建设，强化定价管理，做好事前风险监测，强化贷后管理，使风险管理向风险前置、全流程覆盖、科技主导型管控模式转变。