安踏(02020)正式成为彪马第一大股东，多品牌与全球化战略再进阶

金秋十月，中国最大、全球第三的多品牌体育用品集团——安踏体育用品有限公司（02020）的全球化布局再落关键一子。

智通财经APP获悉，10月7日，安踏集团正式对外公布，以15.055亿欧元现金对价，完成向Pinault家族旗下投资公司Artémis SAS收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE29.06%股权的交易，并已获得所有相关监管机构批准及满足惯例交割条件。安踏集团正式成为彪马的第一大股东。

本次战略收购彪马股权，是安踏集团“单聚焦、多品牌、全球化”战略的新里程碑。双方将在品类布局、区域渠道、运营能力等核心维度实现优势互补：彪马可借力安踏集团的多品牌运营经验、DTC能力、供应链等中后台支持，释放成长潜力，在中国市场迎来重大机遇；安踏集团依托彪马在欧美成熟市场的渠道基础、顶级竞技体育资源和潮流品牌影响力，加速全球化渗透步伐。

安踏集团董事局主席丁世忠特别强调，安踏集团是一家多品牌赋能型的企业，多品牌战略的价值是通过集团赋能，激活这些优秀品牌的价值和潜力。彪马的品牌传承与价值极具吸引力，安踏集团对彪马管理团队充满信心，并支持其正在推进的战略转型计划。作为长期投资者，安踏集团将以零售及运营专长赋能彪马品牌，充分释放其品牌价值与发展潜力，为全球消费者创造长期价值。

全球化“三部曲”循序渐进 夯实多品牌赋能基础

作为市值全球前三、拥有十余个国际品牌的多品牌体育集团，安踏集团加码全球化布局的底气，根植于持续向好的经营业绩之中。

安踏集团及亚玛芬集团旗下多品牌矩阵（不包含彪马）

2026年上半年，安踏集团实现营收435.1亿元（人民币，下同），同比增长12.9%，在超大体量下营收增速依然领先行业，营收规模约为耐克中国的2.2倍、阿迪达斯中国的2.7倍。同期，集团经营利润率提升0.7个百分点至27%，创近七年新高；自由现金流入超116.3亿元，净现金规模达391亿元。值得注意的是，2026年上半年，安踏集团与亚玛芬集团合计营收达到约679.8亿元。

智通财经APP注意到，安踏集团经营业绩保持行业领先，全球化战略的牵引力愈发强劲。这套经市场反复检验的系统化布局，循着“在中国做好国际品牌、走出去经营全球品牌、让中国品牌走向世界”的三步走路径，逐步完成从本土品牌经营者到全球产业资源整合者的蜕变。

第一步，在中国做好国际品牌，打磨全球化运营能力。2009年，安踏集团以3.32亿元收购濒临边缘化的FILA大中华区商标权及运营权，开启了多品牌战略序幕。2026年上半年，FILA营收突破150亿元，占集团营收比重超过3成。与此同时，迪桑特、可隆等海外品牌在中国市场进入增长强周期，带动其他品牌板块在上半年实现营收106.9亿元，同比增长44.2%，营收规模超过2024年全年。

第二步，走出去经营全球品牌，标志着全球化进入深水区。2019年，安踏集团牵头财团以46.6亿欧元收购芬兰亚玛芬体育，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个国际顶级品牌纳入麾下，成为亚玛芬的全球最大股东。面对跨文化管理、多品牌协同的复杂挑战，安踏集团采取“共识大于控制”的整合策略，充分授权亚玛芬原有管理团队，同时注入中国企业的效率优势与战略规划能力。

通过制定“五个10亿欧元”全球战略，聚焦三大核心市场与主品牌，亚玛芬体育从并购前的低单位数增长，到2025年营收达65.66亿美元，同比增长27%，大中华区全年营收同比增长更是高达43.4%，整体提前两年完成战略目标。

第三步，让中国的安踏品牌走出去，做世界的安踏，是全球化战略的终极构想。2021年新十年战略发布后，安踏主品牌加速海外扩张。东南亚市场于2025年启动“千店计划”，未来三年计划开设到1000家零售网点，通过实体门店与电商平台双线布局开辟增长曲线；北美首家旗舰店落户洛杉矶比弗利山庄，以高端化姿态切入成熟市场；中东地区成功进驻阿联酋、沙特等国，完成新兴市场多点突破。不同于传统品牌的产品输出，安踏主品牌出海携带的是经过验证的商业模式与运营能力。

多品牌协同进化经验 为彪马合作带来想象空间

品牌，是安踏集团全球化行稳致远的核心密钥。正如集团董事局主席丁世忠在2026年半年报《主席寄语》中所言：“品牌，是安踏体育最重要的资产。”在丁世忠的经营哲学中，仅有优质品牌基底远远不够，全球化战略并购不仅要“买得好”，更要“管得好”“协同好”，以此提升市场竞争力。

为驾驭多品牌复杂体系，安踏集团构建起“多品牌协同管理能力”“多品牌零售运营能力”和“全球化资源整合能力”三大核心支柱，实现了“收一个成一个”的并购成果。

多品牌协同管理能力帮助安踏集团打破传统体育巨头“单品牌、多品类”的路径依赖，构建起差异化清晰的品牌矩阵。安踏主品牌聚焦大众专业运动，FILA主打高端时尚运动，迪桑特专攻高质感专业运动，可隆深耕户外场景，玛伊娅聚焦女性运动，狼爪覆盖大众户外市场。彪马则定位专业运动与时尚跨界领域，聚焦Z世代青年与街头文化爱好者，以德系街头混搭为基调，在足球、篮球、跑步、赛车等专业品类拥有深厚积淀。多品牌经营模式，各品牌独立运营、保持文化张力，同时共享集团创新、数字化、供应链、物流等几大中后台资源，形成独立定位和共享基建的生态格局，既避免内部竞争，又实现规模效应。

从FILA开始，集团确立的“品牌+零售”直营模式，通过掌控终端实现对品牌的深度掌控。这种模式的优势在数字化时代愈发凸显。DTC模式让品牌直接触达消费者，沉淀的用户数据反哺产品研发与营销决策；全直营管理使FILA等品牌快速市场响应，库存周转效率行业领先。而彪马的DTC业务已卓有成效，2024财年销售额按汇率调整后增长16.6%，达24.25亿欧元，占总销售额的27.5%，未来双方可在直营运营、数字化转型上相互借鉴，安踏集团可将成熟的DTC经验分享给彪马，助力其释放中国及亚洲市场潜力，同时吸收彪马在全球成熟市场的零售经验，反哺自身品牌的海外扩张。

全球化资源整合能力实现了全球资源的深度融合。彪马鲜明的品牌基因和价值，其全球体育资源、技术积淀与品牌影响力，将进一步丰富集团的全球资源池。彪马在足球、篮球、田径、赛车等专业运动领域与安踏旗下品牌形成优势互补，安踏集团可从彪马在北美及欧洲市场的巨大品牌影响中获益，也有望共享其欧美成熟渠道，加速全球化布局，同时输出中国柔性供应链与本土化运营能力，助力彪马优化效率。资本市场普遍认为，此次股权收购为未来双方合作带来极大的想象空间。

“生态出海”定义全球化新范式

安踏集团全球化的深层价值，在于开创了“生态出海”的新范式，实现了商业模式、管理经验、文化理念的全方位输出，为中国企业全球化提供了全新启示。生态出海体现为可迁移的能力输出。安踏集团将把在本土市场验证成功的品牌重塑、DTC运营、中台赋能闭环能力，系统性地复制到海外品牌运营中。

此次与彪马的合作，是能力输出的高阶形式。安踏集团将分享在亚洲市场的增长经验，助力彪马拓展中国等新兴市场，而彪马的全球品牌运营经验与成熟渠道，也将为安踏集团其他品牌的海外扩张提供借鉴。通过能力迁移与本地适配的模式，让安踏的全球化不是简单的复制粘贴，而是因地制宜的价值创造，形成了“合作—赋能—增长—反哺”的良性循环。

生态出海的核心，是尊重与赋能并重的跨文化管理哲学。安踏集团始终践行“共识大于控制”的整合思路，坚持赋能不管控、放权不缺位。在全球化并购与合作中，集团尊重各品牌独立的文化基因与治理体系，保留原有核心管理团队，以战略共识统筹全局。这种聚焦结果、张弛有度的“松绑型管控”模式，既充分释放各品牌的创新活力，又保障集团整体战略协同，形成适配全球化多品牌运营的成熟治理范式。

生态出海的深远影响，体现在对全球体育产业格局的重塑。安踏集团的崛起，冲击了耐克、阿迪达斯长期主导的全球体育用品双寡头格局，本次与彪马携手，有望进一步改变行业竞争格局。这也印证中国企业的全球价值创造能力，除传统制造优势外，中国企业已在品牌运营、跨境并购、跨文化管理等高附加值领域构筑核心能力，“中国运营”逐步获得国际品牌认可，扭转外界对中国品牌仅擅长制造的刻板印象。

结语

从FILA的涅槃重生到亚玛芬的华丽转身，从安踏品牌东南亚的千店布局到北美市场的高端突围，再到如今牵手彪马实现全球资源整合，安踏集团的全球化征程，是中国企业从“融入全球”到“赋能全球”的进化史。

伴随全球化步步深耕，安踏集团的长期投资逻辑，逐步从本土品牌的成长红利向多品牌矩阵的生态复利跃迁。集团的每一次并购都不是简单的规模叠加，而是能力复用的价值放大，即用一套久经市场验证的中台能力、零售经验和治理哲学，激活不同品牌、不同区域市场的增长潜力，穿越行业周期，回馈资本市场。

放到更宏大的全球产业坐标系中看，安踏集团牵手彪马更像是一个时代的分界点。过去几十年，全球体育用品行业由欧美巨头主导，遵循着品牌价值从西向东输出的单向逻辑。安踏集团以“生态出海”的方式，带着中国市场淬炼出的运营效率、数字化能力与东方管理智慧，以平等的产业整合者身份融入全球核心市场，推动行业走向多极共生的新格局，拉开新一轮价值成长周期的序幕。