银泰商业(01833)业绩会全纪要回顾：新零售要考虑客户空点和行业效率

文章来自“广发证券海外研究”，原文标题为《银泰商业(01833.HK)业绩会全纪录》。

问答环节

Q1 ：1、这一轮百货的复苏是结构性的复苏，还是行业周期转变?2、未来阿里和银泰的互动会怎么样?

A1：去年的三季度和去年的一季度数据都还好。关键是要看造成百货零售行业受到压制的原因有哪些，在未来这些因素会不会消失。阿里私有化银泰的主要考虑就是帮银泰布局、创新，能够甩掉一些包袱，缓解短期的财务压力。现在所有的百货行业是在原来的实体商业上提升，原来不做单品管理的，现在要做单品管理，但是离数据化还有距离，极少数企业能进行单品管理，今天我们有机会用新的方式思考。

对阿里过去18年做的事情，为什么马云说的话大家认真去想去回应，因为他说的话实现了，今天我们要把新零售在我们手里实现，这一步不是几个月的时间就能实现的。我们相信必须真正创造用户价值，创造产业价值，从产业链要素的重组中创造价值。我们不能忘记百货以货为主体，品牌的销售模式和渠道模式是非常传统的，要把所有因素放在一起考虑，和存货、品牌、消费、供应链等一起去考虑，整个系统很复杂，不确定性大，我们希望银泰能在更宽松的环境下完成更深刻的改造。

Q 2： 1、阿里新零售的关键是什么，新零售对各行各业的影响是什么，新在哪里?超市上面已经看到新零售的雏形，但是百货上面的新零售要怎么做? 2、现在不少概念股想和阿里合作，之前说百货都要放在银泰里面整合，以后还有这样的规划吗?

A2：1、关于新零售，如果所有人都搞明白了机会就不存在了，创新就是找到一个客户的空点，进行行业的重构。无论哪一个业态，要扎扎实实地从客户的空点和行业的效率上去考虑，而不是仅考虑一个概念。很多企业在看阿里在做什么，其实重要的是整个模式的顶层设计，我没有一分钟在停止思考这个问题，而且不仅要思考，还要实践。

2、阿里对概念股不感兴趣，阿里从来不做财务投资者，请大家相信管理层，所有是概念股的都不是概念股，而大家没想到的反而都是概念股。

Q 3：1、供应链的重组是艰巨的任务，银泰也尝试打破供应链固有的利益，效果怎么样?对行业的影响怎样?结构有没有雏形?

2、渠道重组有多大难度?要多长时间?新零售业态能看到时间预期吗，还是现在是很盲目的?

A 3：1、供应链重组和渠道重组的任务都非常艰巨。在中国做百货，一个大学生从毕业开始做30年，可能他的脑子里百货就是那么做。但今天我们强调“重新定义”百货和购物中心。其实最后名字叫不叫百货或购物中心不重要，核心的是要看用户未来的生活方式和习惯是什么。

2、没有时间表，有一点是肯定的，互联网已经成为用户生活中最自然和必不可少的东西，这已经是事实。而且互联网本身也在演进发展，从原来的PC到AI技术等都带给整个商业巨大的变化，整个人和世界、和货物发生互动的可能性发生变化，我们怎么样把这些融入我们在我们的创新上，是我们要思考的问题。

Q 4：阿里是从platform/代理起家，银泰是直营，有自己的平台。阿里在经后直营和代理方面的看法是什么 ?

A4：我们是一个平台公司，但是平台和代理有本质区别，我们不做代理，我们希望在数字经济社会提供现代商业的基础设施，这样无论是商业场景、支付金融、物流、云计算，都在数字经济中提供一个框架，这是我们的核心。为了有提供这样基础设施的能力，首先我们自己作为客户要体验这种能力的有效性，包括创新这种能力实施的场景，所以我们希望通过实现更紧密的方式、完全一体化的方式来完成这件事。我们会吃很多苦头，会付出有代价，但这是我们坚定不移要做的。我们希望互联网的3万多亿和线下30万亿在未来只是一个数字，不是分开的两个数字。

阿里是最实在的实体经济，我们从来不做虚拟经济，我们的价值都从实体经济中来。在这个过程中，整个模式的创新与和外部的合作是必不可少的，我们也愿意和外部的行业、相关的同仁合作。其实现在整个百货日子都不好过，大家都在找出路，我看到的今天绝大多数人是在原来的模式上打补丁，希望能把它变好一点。但是今天打补丁解决不了问题，今天要对整个模式重新设计。

Q5 ：我们看到百货没有对产业链做出一个推动，另外一方面我们看到阿里平台很大一部分是服装行业，其实这么多年我们没有看到新的业态诞生，电商上也没有诞生又有规模又有盈利的大品牌，反而是一些原来线下的品牌在线上销售，走在前列。从展望的角度来看，未来无论是线上、线下、还是线上线下结合，它对这个品类产生的实质性优化会在那个方面?

A5：现在很难用线上、线下品牌来说。现在的国内服装企业，无论是内地还是国外品牌，电商部分占到生意的15%-20%，10%以下就落后了。在这样一个规模下，越来越多的企业在考虑把整个电商的业务部门作为一个引擎而不是销售渠道，而是真正地用电商把整个的供应链、渠道进行升级，包括服务体系。

我们已经看到好的企业在这个上面有决心而且达到了好的结果，门店数字化在大幅增加。但仍然有企业在纠结线上和线下的利益冲突。其实没有利益冲突，现在线上线下同款同价，线下什么时候上新款，线上也什么时候上新款。事实也证明需求很强烈，因为现在线上的消费者就是线下的消费者，二者很难分得开。

新零售对这些行业的变革首先是数字化，如果没有订单的数字化、交易的数字化、支付的数字化、会员的数字化、商品的数字化，很难完成数字驱动的这样一个变化。大家不要把数字化和IT混了，IT系统大家都不缺，但是IT的数据是单独放置的，数据之间没被贯穿和打通，销售端和制造端也没被打通。数字化对供应链的变革是最大的，对消费品行业真正的智能制造才刚刚开始。

Q 6：1、银泰在创新方面有一个合伙人制度，具体是怎么操作的 2、您说百货要回归本质，现在一些百货在做电影、餐饮，而不是做百货，商业地产不去做商业而做地产。但他们最终目的还是希望顾客来消费，您为什么觉得这类做法不是回归到本质?

A6： 1、合伙人制的好处是使得团队和公司的目标是同向的，之前经常是不一致的，现在公司希望在制度设计上把团队和公司目标一致化。

2、 零售生意的本质就是顾客一个个来，根据顾客一件两件地以适合的价格卖。 我们有些同行用了另一种形式，客流下降就增加一些业态。有人说餐饮和电影是不能被互联网替代的，但是在移动互联网时代，决策过程是通的，线下只是一个交互。现场买电影票，买不到就要买下一场，现在可以提前在网上订好。电影院的客流以前是82、83，现在上升到90、92。所以头痛医头、脚痛医脚不行，客流下降不是因为吸引客流的业态不行，而是客人的消费决策被移动互联网重新定义了，移动互联网可以改变、主导场内的客流。这时店主的作用就小了，因为移动互联网引导你去另外一个店。

餐厅、电影院都是零售，但是原来是自己招揽顾客、付款、交货，现在就只存在一个交货的作用。我们要看2027年的时候零售的要素还剩下什么，以甲乙方来说，银泰总以为自己是甲方，其实他是乙方，现在是双乙方模式，这种模式以后还有一席之吗?现在要考虑的是，在重复地做打补丁的事情以外，还做了什么和十年后趋势相符合的事情。

Q 7：1、线下百货业态有问题，过去阿里在线下也有布局，电商行业是不是也要“重新定义”一下?

2、阿里提出对银泰的私有化要约，阿里之前的全资收购之后管理层都有一些变化，现在有什么打算?

A 7：1、我们把从2003以后干了十年的电子商务模式叫做传统电子商务模式，现在我们希望它成为一种商务电子的模式。线上的体验方面今天与过去相比也发生了变化，在这一点上中国走在全世界最顶端，货物的设计展示都摆脱了货架模式，内容也出现在客户端上，实现了多媒体化。顾客和店员如果在网上和用户互动，店员也有业绩、有佣金，这个模式是我们希望看到的。毫无疑问，你说得对，我们从不认为电商像过去一样，伴随着互联网的变化，电商会出现新的样式。整个商业最终会处在一个全面互联网、数字化的过程，无商不电。

2、对阿里来讲，我们很看重银泰管理团队在这个行业的创新精神，它是行业的叛逆者，阿里就是喜欢叛逆者。所以无论私有化成不成功，晓东都要在银泰的创新上扮演主角，他本人也已经进入阿里的最高决策层，与我们一起工作，把我们的很多理念转变一下，我们还在互联网的角度看问题，我们在天上待久的人还是想到地上去，换一个视角有不同的风景。

Q 8：新零售要数字化，销售业绩有没有反馈，之后增长点是什么?

A8：我们正在做同价的尝试，线上改价格后，线下也马上改，但是线下有价签，现在正在做LED电子价签，使价格的修改更容易。数字化问题上，一个问题是：经常数字化已完成就换季了。这是流程上的问题，并不是技术上的。在无成本的数字化怎么做这个问题上，我们也取得了突破。

和天猫合作了之后，因为天猫的产品是数字化过的，这样只要和供应商签一个补充后的资料就可以了，我们会看到海量商品零成本的数字化的希望。

Q9： 阿里希望为数字经济时代提供基础设施，那么除了银泰以外，还要覆盖更多的场景，才能达到提供基础设施这个目标，阿里经后在这一方面怎么做?

A9：路要一步一步走，我们没有具体的计划，我们现在要通过银泰把这个具体的模式做出来，而不是一个全方位的覆盖。在这个基础上，我们用各种方法让整个线上线下有全方位的突破，我们现在在互联网上的覆盖是非常强的，在线下受到地理位置限制。但是今天线下的功能要完善。

但是我相信现在的线下的店和未来线下的店是不一样的，所以未来线下的店的分布方式也不能用现在的角度去看，我们不能考虑互联网能覆盖多少今天线下的店铺，这是不够的。而要考虑的是，在这样一种方式下需要多少线下的店，它们之间的物理距离和覆盖范围对用户的价值到底怎么样。（编辑：何鹏程）