逆势扩张受挫，海底捞（06862）何以恢复市场信心？

7月20日港股开盘，海底捞（06862）小幅上涨2.08%，报44.2港元。自6月底以来，在一片唱衰声中，海底捞的股价触底回升，7月14日一度上探到49.8港元，收盘价报收47.25港元，对比年内最低点36.20港元上涨30.5%。

股价的触底反弹折射出，市场对海底捞的信心正在逐步恢复，或与海底捞应对逆势扩张后遗症的调整措施相关，市场看好海底捞长期发展。

中银国际近期发布的研报显示，海底捞估值水平仅预测2022年企业价值对EBITDA的11倍，较同行平均水平低30%，估值呈现吸引，相信海底捞仍为内地火锅行业的领导者，其独特的管理模式，在数字化部署及自动化上处于领先并有助于长期性提高效益。

实行“教练+小区”制度，减小管理半径

逆势扩张未达到预期，是近期以来舆论唱衰海底捞的主要因素：部分原因在于疫情的冲击，导致餐饮领域企业普遍营收不甚理想；部分原因则在于海底捞创始人张勇所说的内部管理问题，未能适应外部环境变化及内部扩张需求。

张勇坦言，今年1月份认识到问题，3月份已经采取调整措施。从君临研究中心发布的研究报告显示，海底捞在内部恢复了小区经理模式，以修复人员队伍服务水平建设。具体做法是在“教练”下面设置“小区”，解决门店快速扩张带来的管理半径过大问题，具有很强的针对性。

从海底捞发展历史来看，内部组织构架调整并不罕见，经历过多次变迁。每一次的变化调整都很有针对性，为海底捞在下一阶段的快速发展打下了良好基础。

在企业发展的最初阶段，海底捞就奉行“家庭制”做法，营造家庭氛围和空间，用亲情激发员工的服务热情。同时，在人才传承方面建立师徒制，与薪酬制度挂钩，实行责任连带。这使得海底捞在发展初期，虽门店数量少，却已探索出一条差异化道路，为后续的扩张做好了铺垫。

后来，随着海底捞走出四川，门店数量不断拓展，为了适应企业发展及管理需要，在架构设计上分成三个管理层级：总部管大区、大区管小区、小区管门店。

资料来源：海底捞年报

为适应门店扩张带来的管理人才需求，海底捞还在2007年发布升迁考试制度，要求所有晋升的员工，必须先行参加相关职位的升迁考试，合格后，进入公司的后备人才数据库方可录用。

在最初扩张阶段，大小区制度在帮助海底捞强化管理、把控风险发挥了作用，但随着门店规模的进一步扩大，一些管理弊端开始显现，三层架构带来的决策程序过多，不能及时与终端门店形成互动。在门店规模尚未超过管理层直接管控范围时，过多设置管理层次并非必选项。

并且，从信息经济学角度来看，决策总是依据一定量的信息作出，信息占有量越多，决策越有质量。为解决多层架构带来的信息沟通问题，消除由此带来的不确定性风险，海底捞将大区和小区裁撤，进一步下放权力。为弥补大小区取消后留下的空间，在门店的基础上设置“教练”，指导门店运营。同时引入“计件工资”和“末位淘汰”。

资料来源：海底捞年报

扁平化的管理方式，为上下顺畅沟通创造了条件，管理决策的落实效率得以提升。期间，为解决同一区域间的门店数量增加带来的内耗问题，海底捞在2016年将同一区域的5-18个门店组成一个抱团小组，实现门店与区域的利益捆绑，保证门店自治的同时，最大程度维护区域内的整体利益。受此影响，海底捞随后几年迎来快速发展，并凭此获得进入港交所的门票。

资料来源：海底捞年报

在疫情影响下，海底捞逆势扩张未达预期，此时恢复小区经理制度的意义在于，加快新店管理人员的学习培养速度，缩短新门店实现盈亏平衡周期，以更好地解决规模经营与消费分散性之间的矛盾，帮助海底捞在下沉市场更好立足。

该举动也表明，随着海底捞门店规模的扩大，企业管理层的“选择性干预”更适合当前发展需要。海底捞在恢复小区经理制度的同时，并未取消原先的教练制度。换言之，小区经理与教练并存，前者职在管理，后者专攻指导，管与辅相结合，减小管理半径的同时，也为新门店管理团队的成长留出了空间。

多举措布局，为跨越曲线周期创造条件

企业的成长实际上是一个攀爬S曲线的过程，起步阶段平缓，在积累了一段时间后进入快速增长阶段，曲线变得陡峭，在进入成熟期后又变得平缓。舆论对海底捞的担忧在于，逆势扩张叠加疫情因素影响，将导致海底捞告别陡峭的快速爬坡阶段，进入平缓阶段后走向衰落。

以疫情前的表现来看，说海底捞已进入平缓发展阶段有点言之过早，倒是进入“进港休整”阶段的说法更为贴切。鉴于当前国内餐饮行业连锁化、规模化发展水平不高的现状，考虑到海底捞在商业模式、供应链搭建、融资能力、人才资源等方面的综合实力，以及发展过程中的历次组织架构调整表现，陡峭的曲线或将在疫情后继续延长。

更何况，优秀企业善于未雨绸缪，还没有等曲线变得平稳之际，就开始着手寻找并且跨越下一条S曲线。君临研究中心发布的研报显示，除组织架构的调整外，海底捞还在三方面采取措施，为寻找和跨越曲线周期创造条件。

其一，成立产品研发和营销小组，由首席运营官杨晓丽直管，加强产品创新、增加营销投入将成为海底捞未来积极投入的方向。

其二，给予采购部门一定的激励，对于上新取得不错销售的，可以享受一定比例的提成，目的是为了鼓励上新。

其三，加大对内部创业的扶持。通过自治和内部创业的方式产生裂变式增长。

其实，还可以加上一点，海底捞为培养接班人推出的“积分制”和家族长以上干部收入实施限高制度，以鼓励管理人员的全面均衡发展和内部创新创业项目的开展。

这几点措施分别指向企业的市场增长曲线、能力增长曲线和人才增长曲线。这三条曲线往往在财务增长曲线达到顶峰前就步入衰退，能够识别并跨越原有曲线的企业依据其洞察力，在这三个方面采取前瞻性措施，为其向下一个新的巅峰冲击打下坚实基础。海底捞的这些举措，无疑就是在未雨绸缪。

在此情形下，不高估短期困境，不低估长期成就，或许才是观察、评价海底捞的最佳方式。